Nu de economie bloeit, is omzet genereren een makkie. Klanten dienen zich bijna vanzelf aan. Maar bedrijven maken zich nu al zorgen over het omslagpunt. Marktposities verdwijnen dan als sneeuw voor de zon. Strategisch groeien kan bedrijven crisisproof maken.

Eind vorig jaar presenteerde het Ruimtelijk Planbureau (RPB) een rapport over de gevolgen van de bevolkingskrimp. Eén passage was gewijd aan de regionale economieën. Die zullen dalen als gevolg van een slinkend aantal inwoners, zo wordt vaak gedacht. Minder mensen betekent immers minder productiviteit.

Maar het RPB denkt daar heel anders over. Regionale economieën kunnen zelfs met minder mensen duurzaam groeien. Als ze maar slimmer gaan werken, zo luidt de aanbeveling. De gedachtegang van het RPB is dat omzet met een hogere toegevoegde waarde meer productiviteit per hoofd van de bevolking zal gaan opleveren.

Minder energie steken dus in omzet met een kleine toegevoegde waarde, en meer in duurzame groei met hoge marges. Het is wat raar dat deze aanbeveling van planologen komt. Toch is het allesbehalve een wollig verhaal.

Ook economen hebben in het nabije verleden al diverse keren het gebrek aan strategische groei van bedrijven gehekeld. Zoals Frank Kwakman, hoogleraar management van professionele dienstverleners aan de Universiteit Nyenrode. Volgens hem bestaat menige bedrijfsstrategie nog uit ongerichte maximalisatie van de eigen omzet, waarbij het oog vooral gericht is op het eigen aanbod. Daardoor missen bedrijven het zicht op de dieper liggende vragen van klanten.


GELEGENHEIDSVRAAG
Zolang de economie groeit, is dat geen bezwaar. Klanten genoeg. Maar helaas zijn dat vaak klanten die een laagwaardige omzet genereren. Er is weinig energie voor nodig om deze aan te boren.

Maar de duurzaamheid ervan is gering. Dat komt vooral doordat salesmensen zich richten op een gelegenheidsvraag. Klanten worden niet systematisch benaderd en geselecteerd. De benadering is vaak een kwestie van toeval. Soms beperken salesmensen zich tot klanten die zij al kennen of die gemakkelijk benaderbaar zijn. Maar zodra de economie afkoelt, stokt deze vraag meestal, zo heeft menige organisatie in het begin van deze eeuw ervaren.

Veel bedrijven hebben geen idee hoe ze dat moment moeten voorblijven. Volgens Kwakman moeten zij zich minder concentreren op hoge en snelle omzet, en daar zullen ze liever vandaag dan morgen mee moeten beginnen. “Het moet in de dienstverlening niet meer gaan om de kwantiteit, maar om de kwalitatieve groei”, aldus Kwakman in het vakblad De Accountant.

“Dat betekent dat je klanten moet binnenhalen waar je zelf ook toegevoegde waarde aan ontleent.” Waar het Kwakman om gaat, is dat een bedrijf niet alleen moet kijken naar gemakkelijk binnen te halen omzet, maar zich ook op dieper liggende vragen moet concentreren.

Die zijn vaak van dusdanige aard dat er voor een verkoper meer winst bij te behalen is dan bij de vragen die zijn ingegeven door de waan van de dag. In dit verband spreken deskundigen over strategische klanten, die hoge marges genereren en vaak vervolgvragen hebben.

Het aanboren van deze vragen levert een bedrijf veel op wat marge en duurzaamheid betreft. Kwakman is allesbehalve een roepende in de woestijn. Ook andere wetenschappers hebben het gebrek aan strategische benadering van klanten aan de kaak gesteld, zoals de economen Meindert Flikkema en Paul Jansen van de Vrije Universiteit.

Het in 2003 verschenen boek The Firm of the Future van de Amerikanen Paul Dunn en Ron Baker laat zien dat de gebrekkige focus op hoogwaardige omzet zelfs een internationaal probleem is. Natuurlijk is dit geen openbaring. In bestuurskamers realiseren veel managers zich drommels goed dat onder de zonnige cijfers van het moment al weer de kiem van de neergang sluimert.

Maar ze weten onvoldoende hoe ze strategische groei moeten realiseren. Dat is voor een deel inherent aan de organisatiecultuur. Bedrijven sturen verkopers aan op de te realiseren omzet. Een deel van de beloning is daaraan gekoppeld. De kwaliteit van de omzet speelt hierbij niet mee.

Daardoor boren salesmensen en accountmanagers bij voorkeur omzet aan die voor het grijpen is, maar waar geen strategische afweging of doelgroepenbeleid aan ten grondslag ligt. Dit ontgaat doorgaans de bovenkant van de bestuurlijke kolom, waar aandeelhouders slechts kijken naar volumecijfers in plaats van de kwaliteit van de omzet.


WORSTELING
Geen wonder dus dat er weinig expertise is bij bedrijven over strategische sales. Het denken in termen van ideale klanten, doelgroepanalyses en hoge marges is slechts beperkt aanwezig en wordt te weinig in de praktijk gebracht. Toch kan deze strategische groei zonder aanloop worden gerealiseerd.

Maar het enorme aanbod van opleidingen over strategische omzet en groei illustreert de moeite die verkopers hiermee hebben. In het boek Acquisitie is niets voor mij van Frank Kwakman bemoeit ook de wetenschap zich met dit hiaat in de salesafdelingen.

Het helder maken van proposities, het bepalen van doelgroepen, het zich verdiepen in verborgen klantvragen, een effectieve manier om die manifest te maken: zo logisch als het klinkt, zo’n worsteling is het voor veel salesmanagers. Maar het scholen van de afdeling verkoop is op zich niet genoeg om klantacquisitie crisisproof te maken.

Strategische omzetgroei moet beginnen in de bestuurskamers, waar het besef van duurzaamheid moet leiden tot facilitering van een andere benadering van doelgroepen. Ook dat lijkt logisch, maar strategisch denken is nog niet overal gemeengoed. Zo meent directeur Michiel Boreel van het Verkenningsinstituut Nieuwe Technologie op basis van onderzoek dat strategisch denken in de ICT-sector nog redelijk onontgonnen gebied is.

Dat denken betekent vaak vernieuwen en vooral ondernemen, zo betoogt René ten Bos in zijn boek Strategisch denken uit 2004. Het gaat hierbij om het aan de kant schuiven van bureaucratische obstakels en vaste zekerheden. Laten bedrijven dat na, dan stomen ze recht op de volgende crisis af.

Wat niets meer is dan een diepgaande veranderingsslag waarin bedrijven zich richten op nieuwe markten en veranderende vragen, zo verklaart Boreel de voorgaande economische dip. De nieuwe strategie komt er dus heus wel, goedschiks of kwaadschiks. Maar door tijdig een strategie voor duurzame groei te ontwerpen kan een bedrijf voorkomen dat het voortbestaan hierbij in het geding komt.

EDWIN DE HAAS en LOTTE VAN OERS zijn verbonden aan The Canvass Company (www.thecanvasscompany.nl)