Bedrijven die hun prestaties willen verbeteren stellen vaak een balanced scorecard op. Maar de invoering van de BSC is niet altijd een groot succesverhaal. Verbetering van resultaten blijft vaak uit en betrokkenen raken gedesillusioneerd. Hoe voorkom je dit?

De oorzaak is dat een BSC vaak niet goed is opgesteld waardoor er geen garantie is voor de verbetering van de resultaten. Op hoofdlijnen zijn er drie valkuilen bij het inrichten van een BSC: verkeerd gekozen key performance indicatoren (kpi’s), verkeerd gekozen normen en een onbalans in aandachtsgebieden.

Een van deze drie valkuilen kan er al toe leiden dat de gewenste verbeteringen niet worden gerealiseerd.


Valkuil 1: Onbalans in aandachtsgebieden
Niet alle aandachtsgebieden (financiën, klant, proces, leren en groei) zijn even relevant in het verbeteren van de resultaten. Managers die betrokken zijn bij het opstellen van de BSC vinden over het algemeen dat hun eigen aandachtsgebied minstens zo belangrijk is als dat van de collega’s.

Wanneer men elkaar niet kan overtuigen dat een van de gebieden meer aandacht nodig heeft, ontstaat er een compromis waarbij alle gebieden evenveel aandacht krijgen. Vaak wordt dit bewust gedaan om voldoende commitment voor de BSC te krijgen van alle betrokkenen. Alhoewel iedereen tevreden is met de mix van aandachtsgebieden in de BSC, bestaat het risico dat het niet de juiste mix is voor de verbetering van de performance.


Valkuil 2: Verkeerd gekozen set van kpi’s
Kpi’s worden bij de BSC gebruikt om aandachtsgebieden meetbaar te maken. Ze dienen als het ware als de signalering om te monitoren en waar nodig bij te sturen. Wanneer de juiste kpi’s niet in de BSC staan, wordt gestuurd op de verkeerde kpi’s. Deze fout wordt vaak gemaakt omdat er geen goede methode wordt gehanteerd voor het kiezen van de kpi’s.

Doordat managers onbewust een voorkeur hebben voor bepaalde indicatoren, is de gekozen lijst vaak niet de lijst met de juiste kpi’s. Indicatoren die buiten het denkkader vallen, worden niet gekozen. Verder heeft men een voorkeur voor kpi’s die momenteel al ergens worden gemeten.

Puur gemak en zeer begrijpelijk. Wanneer nog niet wordt gemeten, kiest men definities voor kpi’s die eenvoudig zijn te meten. Moeilijk meetbare kpi’s zoals imago of klanttevredenheid worden vaak vermeden. Tot slot bestaat er een ongezonde voorkeur voor eindresultaten, zoals marktaandeel, in plaats van oorzaken.


Valkuil 3: Verkeerd gekozen normen
Bestaande normen worden vaak vastgesteld door te kijken naar het historisch verloop van de kpi. Dit zegt echter niets over wat de norm moet zijn om de performance te verbeteren.

Bij nieuw te meten kpi’s zie je nog wel eens dat er wegens gebrek aan kennis over de kpi geen norm wordt vastgesteld. Je kunt je afvragen of het dan zinvol is de kpi te meten en op te nemen in de BSC.

####


Hoe dan wel?

De onderstaande methode, gebaseerd op het werk van Kim Warren, professor Strategic Management aan de London Business School, voorkomt deze fouten. Hierbij wordt gebruikgemaakt van systeemdynamica om inzicht te krijgen in de performance through time.

Stap voor stap wordt een model ontwikkeld van de werking van de organisatie. In dit model legt de organisatie de strategische ambities vast. Vervolgens is het eenvoudig de correcte kpi’s te selecteren en te normeren en dus ook om de BSC in te richten.


Stap 1: Opstellen modelwerking organisatie
Het model laat zien hoe de organisatie in haar geheel samenhangt en functioneert. Het model dient om inzicht te krijgen en bevat dus niet alle details tot op het laagste niveau. Om het model te creëren worden de relevante resources geïdentificeerd. Dit levert een korte lijst op.

Aan de aanbodzijde zijn dit de producten (of diensten) die men levert en de capaciteit die nodig is om deze te leveren (zoals machine en mensen). Aan de vraagzijde zijn dit de klanten en de tussenpersonen om de klanten te bereiken (bijvoorbeeld winkels en verkoopkanalen).

Vervolgens wordt nader gekeken naar de werking van de resources. Resources hebben de eigenschap dat het tijd kost om ze op te bouwen en dat ze na verloop van tijd ook weer worden afgebroken. Neem bijvoorbeeld personeel: het huidige aantal medewerkers is niet ineens aanwezig.

Het kost tijd om mensen binnen te halen en op te leiden. Mensen gaan na verloop van tijd weer uit dienst. Een hulpmiddel om naar de werking van een resource te kijken is om deze te vergelijken met een badkuip. De stand van het badwater geeft het aantal mensen in dienst aan.

De kraan zorgt voor de instroom van nieuw personeel. Het afvoerputje is de uitstroom van personeel. De stand van het water kan worden beïnvloed door meer water te laten instromen of minder water te laten wegstromen. Het is de taak van een manager de omvang van het personeel te laten groeien.

Hij maakt plannen om meer nieuwe mensen aan te trekken en plannen om het bestaande personeel te behouden. Hij draait aan de kranen van de resource personeel. Hoe ver je een kraan open (of dicht) kunt draaien is weer afhankelijk van andere resources.

Wil je aan de kraan voor nieuwe klanten kunnen draaien, dan moeten er voldoende verkopers zijn. Door het in kaart brengen van de resources en de onderlinge afhankelijkheden ontstaat een model van de werking van de organisatie.


Stap 2: Het model vullen met eigen cijfers
Om er voor te zorgen dat het model specifiek jouw organisatie weergeeft, wordt het gevuld met historische cijfers. Bijvoorbeeld: het aantal verkopers in dienst wordt voor de afgelopen drie jaar per kwartaal in een grafiek gezet.

Niet alleen de standcijfers worden met cijfers gevuld, ook de stroomcijfers. Het aantal aangenomen verkopers wordt op dezelfde manier in een grafiek gezet en het aantal verkopers uit dienst komt in een aparte grafiek. Deze visuele benadering geeft direct al een eerste indicatie van waar mogelijk een probleem zit.

Wordt de groei van verkopers geremd doordat er te weinig nieuwe mensen instromen of doordat er te veel mensen weglopen? Door ook naar het model in zijn geheel te kijken, zie je de sterke en de zwakke punten van een organisatie.

Bijvoorbeeld: ‘Ik ben goed in het werven en behouden van klanten en slecht in het werven van personeel.’ Deze analyse helpt straks bij het bepalen van de juiste balans van de aandachtsgebieden in de BSC.


Stap 3: Vastleggen van de strategie
Op het moment dat het model een correcte cijfermatige weergave is van de werking van de organisatie, kan de strategie worden vastgelegd in het model. Hiermee wordt bedoeld: het gewenste pad dat nodig is om de strategische ambities waar te maken.

Per resource wordt het gewenste toekomstpad ingevuld. Dit is niets meer dan een schets van hoe de groei (of krimp) van een resource de komende jaren door de tijd heen gaat plaatsvinden.


Stap 4: Vaststellen van de kpi’s en de normen
Door ook het toekomstpad in te vullen voor de in- en uitstroom van een resource wordt duidelijk of de ambities (en dus de strategie) haalbaar zijn of waar de uitdaging ligt.

Wellicht blijkt dat voor een groei van 20 procent verkopers in twee jaar tijd er twee keer zoveel verkopers moeten worden aangenomen dan nu het geval is. Het geeft dus direct een beeld van hoe groot de impact is op een bepaald gebied.

Na deze stap is helder welke kpi’s in de BSC nodig zijn om de realisatie van de strategie te monitoren. Om te achterhalen wat de correcte normen zijn voor de gekozen kpi’s wordt het model met de bijbehorende historische gegevens in een rekenmodel gestopt.

Met dit rekenmodel wordt de toekomst doorgerekend. De betrokkenen kunnen spelen met het model door allerlei verschillende scenario’s te simuleren. Uit het model komen echter geen getallen met normcijfers rollen. Het model is slechts een hulpmiddel dat helpt bij het vaststellen van de juiste normen.


Stap 5: Inrichten BSC
Gedurende het doorlopen van al deze stappen wordt duidelijk hoe de verschillende perspectieven zich onderling verhouden, welke kpi’s dienen te worden gemonitord en wat de geschikte normen zijn om de voortgang van de strategie te monitoren.

Het opstellen van de BSC, het inrichten van het dashboard en het bepalen van de juiste acties om de strategie waar te maken, is dan nog maar kleine stap.

Bovenstaande methode bevat slechts de hoofdlijnen. Het model kan bijvoorbeeld verder worden uitgebreid door te focussen op het winnen van resources. Bijvoorbeeld: wat moet iemand doen om nieuwe klanten te winnen?

Ook kan worden gekeken naar de kwaliteit van de resources. Niet alle klanten zijn immers gelijk. Binnen de methode is het zelfs mogelijk iets zinvols te zeggen over de meer zachte factoren zoals medewerkertevredenheid of mond-tot-mondreclame. Kortom: de methode biedt alle handvatten om een goede BSC op te stellen.

Door Gerard Noorda, senior consultant bij Ordina Consulting


Aanrader van de redactie: 10 valkuilen bij performance management