De huidige micro- en macro-economische situatie vraagt van CFO's dat zij hun ego loslaten en niet bezig zijn met zichzelf en hun zelfmanifestatie. CFO's moeten bovendien niet denken dat ze alles beter kunnen en dingen gaan overnemen, want dan scheppen ze een situatie waarin de professionals binnen hun financial framework zich niet verder ontwikkelen. Ook spreadsheetmanagement werkt enthousiasme, creativiteit en inzet bepaald niet in de hand, integendeel.


Laten we nog eens stilstaan bij de oorsprong en definitie van spreadsheetmanagement: het gaat daarbij om controleren, beheersen, afrekenen, sturen op cijfertjes, ‘meetbare prestaties’ op algemene criteria. Daarbij wordt geen rekening gehouden met context, vraagstuk, nieuwe ideeën die uitwerking vergen of met datgene waar een medewerker goed in is. Het stimuleert geen vernieuwing, maar juist volgzaamheid en veel van hetzelfde doen.

Spreadsheetmanagement smoort de creativiteit, omdat het de betrokkenen afleert om risico’s te nemen. Nieuwe ideeën spuien en nieuwe dingen doen wordt ook veel minder op waarde geschat, omdat het niet past binnen de gangbare beoordelings- en afrekensystemen.

Spreadsheetmanagement ligt in de lijn van het taylorisme, een stroming die rond 1900 ontstond als reactie op de tweede industriële revolutie. Taylor veronderstelde dat medewerkers van nature lui zijn, zag het als noodzakelijk om prestaties af te dwingen en beschouwde organisaties als machines. Omdat vakmanschap te complex was om op te sturen, rafelde Taylor als werktuigbouwkundig ingenieur de werkprocessen uiteen tot simpele taken die voor de managers wel te controleren en beheersen waren. De bedoeling daarvan was om prestaties te verbeteren met objectieve productienormen.

Naar mijn mening vraagt de huidige verslechterende economische situatie waarin organisaties in veel branches moeten zien te overleven, in de komende periode een CFO die staat voor authentiek leiderschap, en zal spreadsheetmanagement steeds meer op de achtergrond moeten dienen als ondersteunend instrument. De nieuwe tijd die op ons afkomt, verlangt CFO’s als een integere leiders, die zijn gericht op samenwerking, die hun ego kunnen hanteren ten gunste van anderen, die medewerkers laten schitteren en ook moedige volgers kunnen zijn. De nieuwe CFO is consistent in gedrag, ethisch en verantwoordelijk, heeft de moed om de CEO tegen te spreken en durft de organisatie te veranderen.

Maar hoe lokkend deze perspectieven ook zijn, in de praktijk zal het toch regelmatig een lastige opgave zijn om dit nieuwe leidinggeven te bewerkstelligen, zeker voor de CFO. Dit komt voor een deel, doordat de identiteit van de CFO al is vastgelegd in de context waarin de CFO opereert – bijvoorbeeld vanuit de verwachtingen en de interacties met de CEO, de rapportageregels en compliancevoorwaarden, de samenwerking met medewerkers en de uitwisseling van informatie met de buitenwereld.

De positie en identiteit van de CFO zijn geconstrueerd in al deze interacties. Andersom beïnvloeden de interacties en de daarin vastgelegde identiteit ook de wijze waarop de CFO zelf de situatie definieert. Voor CFO’s is het lastig om die identiteit en positie te veranderen, omdat daarvoor de context zou moeten veranderen waarin ze zijn geconstrueerd. Hoe beweeg je je in de richting van het ‘nieuwe leidinggeven’, als de context waarin je als CFO werkt je even hard weer terugtrekt in traditioneel leidinggeven?

Werkelijke verandering van het leidinggeven in contexten gekenmerkt door traditioneel managementdenken vergt een radicale verandering in het traditionele managementdenken. Als die achterwege blijft, wordt elke poging om ruimte te creëren voor vernieuwing teruggetrokken in de dominante traditionele ‘spreadsheet’-sturingsstructuren. Verandering zal kunnen worden bereikt door traditionele managementopvattingen in een groeiend collectief ter discussie te stellen, de keerzijden ervan bloot te leggen en zo ruimte te maken voor het zo noodzakelijke nieuwe leiderschap om als organisatie te kunnen overleven binnen de huidige bizarre economische tijd.