Omdat bijna alle bedrijfsprocessen afhankelijk zijn van informatietechnologie is het vakgebied IT-governance sterk in opkomst. Het managen van projecten, budgetten, applicatieportfolio's en architectuur wordt van hobbyisme tot professie verheven. Dat is positief en helpt IT volwassen te worden.

Toch is er een grote tekortkoming in de wijze waarop veel bedrijven IT-governance kaderen. En dat is des te ernstiger nu we steeds meer uitbesteden. Bij het aanbesteden gaat het vaak al mis. Er worden dikke boeken met vragen voorgelegd aan de partijen die meedingen. Antwoorden, voorstellen en onderhandelingen volgen. In het contract wordt alles schijnbaar dichtgespijkerd; keiharde SLA's en torenhoge boetebedingen moeten garanderen dat de leverancier zich aan de afspraken houdt. Waarom gaat er dan nog steeds zoveel fout? We denken veel te kunnen opleggen, maar kijken onvoldoende naar het 'natuurlijke' gedrag van een leverancier. We weten allemaal dat het gedrag van lijnmanagers tegen het eind van een kwartaal wordt gestuurd door afreken-ratio's, businessmodellen en governance. Dat geldt ook voor leveranciers. Alleen vallen dergelijke mechanismen buiten uw scope van IT-governance. Bedrijven die outsourcen kijken slecht naar de governance van hun leverancier. Er zijn weinig RFI's, RFP's en contracten die ingaan op de wijze waarop leveranciers hun eigen business runnen en afrekenen. We roepen dat we willen innoveren en besparen, maar hoe financiert de leverancier dat wanneer hij steeds minder aan u verdient? Wat is de prikkel voor leveranciers om nog meer te besparen wanneer alle voordelen alleen naar u gaan? Er wordt veel gesproken over partnership, maar hoe kun je partners zijn wanneer economische belangen conflicteren? Leveranciers hebben een instinctmatige neiging om commercieel te scoren zonder realitycheck. Regelmatig doet een leverancier een competitieve aanbieding om vervolgens tot de conclusie te komen dat het geen haalbare kaart is. Ook zijn leveranciers snel geneigd om het contract uit te melken wanneer het partnershipmodel slechts met de mond wordt beleden. Het is dus zaak om vooraf het gedrag van een leverancier in te schatten. Outsourcing gaat vaak over landsgrenzen heen. Als uw bedrijf internationaal is, zijn uw leveranciers dat ook. Maar zit de landenstructuur van leveranciers u niet in de weg? Wanneer de P&L per land of per businessunit is vastgelegd, is cross-charging aan de orde van de dag, om nog maar te zwijgen van de complexiteit van fiscale aspecten. Dit beperkt de directe en snelle toegang tot de beste mensen en middelen, omdat het belang van het land voor uw belang gaat. Aandachtspunten Er zijn diverse checks nodig op het businessmodel van uw leverancier om na te gaan hoe het beestje zich gaat gedragen wanneer de inkt van uw handtekening onder het contract droog is. Waar moet u op letten? Wie is de baas bij de leverancier? Je ziet vaak dat delivery wordt afgerekend op de SLA's en de efficiencygraad (ofwel de brutomarge), maar niet op klanttevredenheid. Wat vinden de gebruikers en het management nu echt van de dienstverlening? Dat is de verantwoordelijkheid van het accountmanagement, dat er vanwege de functionele splitsing bij veel IT-service-providers geen invloed op heeft. Als klant weet je dan dat alleen veelvuldige escalaties voor enige verandering zorgen. De integrale klantverantwoordelijkheid moet daarom goed belegd zijn. Wanneer consumenten niet tevreden zijn over de kwaliteit van hun auto, worden de fabrieken bijgestuurd. Bij outsourcing van IT is dat nog een zeldzaamheid. Bovendien meten leveranciers klanttevredenheid in de praktijk af aan andere factoren dan aan de KPI's waar de klant belang aan hecht. Is de winstverantwoordelijkheid niet op een te laag niveau belegd? Uit ons jaarlijkse onderzoek onder lopende uitbestedingcontracten blijkt dat omvangrijke deals van tientallen miljoenen euro's in tevredenheid slechter scoren dan kleinere. Een oorzaak is dat je bij grote deals al snel aanloopt tegen de silo's binnen de delivery-organisatie van de leverancier. Die communiceren onderling slecht en gaan ieder voor hun eigen resultaat zonder breder sturingskader. Net als bij de P&L per geografie - de klant versus het land - kan ook een aparte winstverantwoordelijkheid per delivery-unit het klantbelang verstoren. Stel daarom als klant de eis dat er bij de leverancier één aanspreekpunt is waar daadwerkelijk (financiële) verantwoordelijkheden liggen. Beetje pech Met wie doet u zaken? Veelal zie je degenen die betrokken zijn bij de onderhandelingen niet meer terug na het closen van de deal. Bij de transitie staan andere managers aan het roer en daarna praat u met een beetje pech elk half jaar tegen een nieuwe client executive. Net ingewerkt op uw 'account' en dan weer weg. Zorg voor helderheid hieromtrent tijdens het selectieproces. Het is in ieders voordeel om zaken te doen met managers die net als de deal jaren mee moeten. Dat kweekt betrokkenheid en zorgt voor 'collectief geheugen'. Zorg dat u uw pappenheimers kent voordat u uw handtekening zet. Juist daarom moet u zich beter inleven. Verberg u niet achter vuistdikke RFP's, boetebepalingen, exitclausules en andere schijnzekerheden voor echte noodgevallen. Kijk naar de werkelijke governance van de leveranciers met wie u onderhandelt. Laat u niet meeslepen door gelikte antwoorden in mooie presentaties, maar kijk naar het te verwachten rauwe gedragspatroon. Vraag naar klantenlijsten en maak zelf referentiebezoeken. Kijk wat er vroeg of laat gaat botsen ondanks die mooie contracten. De natuur is uiteindelijk sterker dan welk contract ook. Marco Gianotten is directeur van executive relations bureau Giarte en oprichter van het kennisplatform Topmanagement en IT.