Aandacht voor de strategische waarde van data

De CFO anno 2009 is allang niet meer 'slechts' de financiële waakhond van de organisatie, maar wordt vrijwel bij ieder businessplan, iedere investering of lancering van een nieuw product of dienst betrokken. Zijn of haar stem is in dezen vaak beslissend. Des te vreemder is het dat de hedendaagse CFO nog steeds weinig betrokken is bij de kwaliteit van data, de meest relevante grondstof voor tal van bedrijfsactiviteiten.

Het managen van de kwaliteit van data of in goed Engels Data Quality lijkt op het eerste gezicht typisch iets wat volledig onder de verantwoordelijkheid van de CIO valt. En bij veel organisaties is dat ook het geval. Alleen beschouwt de CIO data vaak als niet meer dan randvoorwaarden voor goed functionerende systemen. Data zijn vanuit zijn perspectief een waardevol maar lastig te beheersen bijproduct dat met aanvullende business-intelligencetools en procedures benaderd dient te worden. Op deze wijze blijft de strategische waarde van data onvoldoende belicht, met als gevolg onbenutte kansen en minder mogelijkheden tot sturing.


DATAMANAGEMENT

De laatste jaren heeft de dataomvang – soms bijna onopgemerkt – binnen bedrijven een exponentiële groei doorgemaakt. Met name de digitale revolutie is de aanjager van deze groei. Deze aanwas van informatie heeft verschillende gevolgen voor de beheersbaarheid versus toegankelijkheid, alsook voor het stijgende belang dat aan data wordt gehecht. Er zijn zelfs gevolgen voor het virtueel samenwerken tussen eigen units en medewerkers. En uiteindelijk ook voor verschillende rollen op strategisch niveau.

Om een aantal van deze consequenties en hun oorzaak en gevolg uit te kunnen leggen bepalen we eerst wat wij onder het begrip data verstaan. Een definitie voor het managen van data vanuit strategisch oogpunt, losgekoppeld van IT: goed datamanagement behelst de mate waarin data consistent geschikt en beschikbaar zijn voor het doel waarvoor ze worden gebruikt. Met data worden hier corporate data of masterdata bedoeld. Dat wil zeggen, informatie die voor de organisatie als een geheel relevant is en zich niet beperkt tot een bepaalde afdeling of doelgroep. Nog niet zo heel lang geleden, voor de komst van het informatietijdperk, was integrale bedrijfsspecifieke kennis over klanten, producten en diensten het exclusieve domein van directieleden en in mindere mate van de afdelingen marketing en sales. ICT bleef er volledig buiten.

De relatie met de klant stond centraal en het was bekend aan welk product of dienst hij de voorkeur gaf. Bedrijven kenden hun doelgroep en de doelgroep kende het bedrijf. De toename van data heeft deze situatie ingrijpend veranderd. Het is lastig geworden om in de wirwar van het, soms verouderde, IT-landschap nog de beschikbare en benodigde gegevens te herkennen. Daarbij komt nog dat het begrip data een lastig concept blijkt, omdat het zo veelomvattend is. Het valt niet te ontkennen dat het merendeel van de bedrijven voorzieningen heeft getroffen of zegt dit te hebben gedaan om de groei van data het hoofd te bieden en verschillende bedrijfsonderdelen daarmee te bedienen.

Toch kan beargumenteerd worden dat deze voorzieningen tot op heden nog onvoldoende zijn. Juist de groeiende beschikbaarheid van data heeft de illusie gewekt dat robuuste managementinformatie nu slechts een druk op de knop vergt. Het toegenomen aantal ECM-pakketten en databases is hiervan een voorbeeld. Hiermee wordt geprobeerd data op operationeel en soms tactisch niveau te beheren. Maar vaak blijkt dat deze min of meer toevallig beschikbare data uit verschillende systemen, die nooit primair bedoeld zijn voor dergelijke structurele en/of integrale rapportages, in de praktijk door directies als stuurinformatie worden gebruikt. Uit het feit dat externe ondersteuning wordt ingehuurd voor uitleg omtrent de huidige beschikbare gegevens en de koppeling met benodigde data, blijkt dat bedrijven niet altijd voldoende bij machte zijn om alle gegevens als geheel te blijven overzien en beheersen.

Integraal datamanagement binnen een focus van liquiditeit, risico’s en kosten als strategisch thema biedt een oplossing voor deze problematiek. En biedt de mogelijkheid om niet langer de ICT-afdeling en de databasedeskundigen – feitelijk de enablers – leidend te laten zijn waar het data betreft. Door integraal datamanagement kunnen directies de huidige groei van gegevens het hoofd bieden en reflecteren over de vraag waarom en waarvoor – specifieke – data dienen te worden ingezet. Hierdoor krijgen bedrijven meer greep op de markt, de klant en de eigen organisatie. Deze vorm van databeheer biedt de luxe van langetermijndenken, perspectief op innovatie, een duurzame focus op de eigen bedrijfsmissie en minder afleiding door snel voorbijgaande trends.


EFFECTEN VAN GROEI

De toename van gegevens heeft een tweeledig effect. Enerzijds bestaat door de huidige technologische ontwikkelingen het risico op kwalitatief razendsnel verouderen. Anderzijds treedt er in hoog tempo verandering op in de impact van data op bedrijven. De figuur ‘Strategische inzet van data’ laat zich lezen als een analyse van deze impact. De onderste laag geldt als basis voor alle informatie, kennis en expertise in een bedrijf. Data worden voornamelijk op operationeel niveau ingezet.

Vervolgens maakt de piramide duidelijk dat de grondstof van informatie uit data bestaat. Heel simpel gezegd is informatie onze interpretatie van data. Managementinformatie bijvoorbeeld is niet meer dan het omzetten van prestatie-indicatoren naar informatie voor besluitvorming. De figuur laat zien dat informatie gebruikt kan worden voor aspecten op met name tactisch niveau, namelijk governance en control. Daarop volgt dat informatie weer het element voor kennis is. Door verbindingen te leggen tussen verschillende soorten informatie en daar conclusies aan te verbinden komen we tot kennis.

Hier ligt de link met een integrale kijk op datamanagement voor strategische niveaus. Tegelijkertijd is de laatste jaren gebleken dat kennis zich lastig laat managen. Er is bij bedrijven veel tijd en moeite gestoken in kennismanagement, met wisselend resultaat. Feit is wel dat de aanwezige kennis van medewerkers vaak niet voldoende op waarde wordt geschat en het gebruik daarvan beperkt blijft tot – de uitvoering van – dagelijkse processen en handelingen. Door een integrale inrichting op de aanwezige, benodigde en gewenste kennis binnen een bedrijf wordt gedegen besluitvorming mogelijk omtrent bijvoorbeeld branding en intelligence, zoals de figuur laat zien.

Een positieve bijkomstigheid is dat het stimuleren van de eigen kennis voor meerdere doeleinden kan leiden tot een grotere betrokkenheid van medewerkers bij het bedrijf. Tot slot leidt kennis uiteindelijk tot expertise. Zonder kennis van de mogelijkheden, risico’s, het materieel, de producten of klanten is expertise lastig vorm te geven. Door te focussen op een integrale strategie op data en de discussie hieromtrent los te koppelen van automatiseringsvraagstukken en problemen van beheersbaarheid, is de waarde van data voor het bedrijf veel gemakkelijker te overzien en te vertalen naar visie, bedrijfsresultaten en interne efficiëntie. Hierdoor blijven we zowel ‘in control’ als ‘in business’. En daarmee is databeheer van een lastig bijproduct opgeklommen tot een nieuwe productiefactor van formaat.


DATAMANAGEMENT VANUIT STRATEGISCH OOGPUNT

Op strategisch niveau is databeheer voorlopig nog het domein van de CIO, zeker wanneer het de beheersbaarheid betreft. Maar aangezien het belang van data voor bedrijven aantoonbaar groter wordt, zal ook de participatie van de CFO bij datamanagement veranderen. Costmanagement, overzicht creëren, sturing, klantrelaties en innoverende kracht zijn allemaal het domein van de CFO.

En zoals betoogd worden deze mogelijk gemaakt door integraal datamanagement. Ter illustratie bekijken we hier inzichten om bestaande klant(groepen) beter te kunnen bedienen en daardoor de omzet te vergroten. Neem de relatie die het bedrijf heeft met één specifieke klant. Door eerst integraal in alle eigen systemen en interne databronnen te onderzoeken wat voor gegevens we over deze klant hebben, en in onze strategie vast te leggen wat we over deze klant mogen weten en willen weten, komen we erachter wat er aan informatie over de relatie met die klant ontbreekt. Herhaal het dataonderzoek totdat de ‘ideale’ klant is gevonden of is samengesteld uit verschillende data van verschillende klanten. Kijk vervolgens hoe duurzaam de verzamelde gegevens zijn voor de opbouw van dit klantenprofiel en hoeveel kosten er gemaakt dienen te worden om het profiel te onderhouden, en de eerste basis voor een inschatting van kosten in relatie tot de baten is gelegd.

Door vervolgens de verkooptransacties met bestaande klanten of voormalige klanten over een aantal jaren te analyseren en deze te koppelen aan het ideale profiel, identificeren we in relatief korte tijd klanten die vergelijkbaar zijn met de top 20 of 30 procent van huidige klanten waar het product of de dienst van afhankelijk is. Want met inzicht in de klant verdienen we niets, het gaat erom wat we met dat inzicht doen. Als extra bonus wordt tegelijkertijd de verkokering van de eigen organisatie tegengegaan, omdat nu kan worden geëist dat ieder relevant bedrijfsonderdeel dat over generieke informatie over een klant beschikt, deze ook aanlevert.

Gesteld is dat de rol van de CFO de laatste jaren al een substantiële verandering heeft ondergaan. De nieuwe rol van de CFO verandert door deze visie op data nog verder. Eerder is geconstateerd dat het lastig is om informatie goed te controleren en te beheren. De verandering die databeheer voor de CFO brengt is dan ook voornamelijk dat hij of zij een goede vertaalslag moet kunnen maken van business requirements naar benodigde data. En daarmee is de business weer eigenaar van essentiële en beschikbare data.

De CIO is en blijft verantwoordelijk voor het databeheer. Gezamenlijk staan zij garant voor de datakwaliteit. Awareness over de vluchtigheid van data, de huidige digitale datagroei en het belang van datakwaliteit (‘garbage in, garbage out’) brengt de huidige CFO al enigszins in de richting van optimaal datamanagement. Als eerste stap kan worden bedacht dat strategie en benodigde data aan elkaar dienen te worden gekoppeld. Succes met het formuleren van deze data strategy!


JEROEN TEGELAAR is principal consultant voor Atos Consulting en gespecialiseerd in datamanagement, riskmanagement en compliancy. MARINKA VOORHOUT is principal consultant bij KBenP. Zij richt zich met name op integraal datamanagement en Enterprise 2.0.