Aalt Klaassen: Maak innovatie meetbaar

Er is bij Nederlandse bedrijven sprake van een kloof tussen dat wat ze zeggen en dat wat ze doen. Als je kijkt naar het jaarverslag van een willekeurig bedrijf, zie je vaak op de eerste pagina een missie, doelstellingen en waarden geformuleerd (bijvoorbeeld in termen van klantgerichtheid en klantloyaliteit) die je verder nergens in het jaarverslag meer tegenkomt.

Als je innovatie erg belangrijk vindt voor de onderneming en je meldt dat ook in het jaarverslag, dan zul je ervoor moeten zorgen dat dit in de cijfers terug te vinden is, vindt Aalt Klaassen, gespecialiseerd in key performance-analyses. “De bewijsvoering moet worden geleverd.”

“Als je stelt dat de klant centraal staat, moet je meten of dit ook echt zo is. Je kunt alleen kijken naar je marktaandeel, maar daarmee meet je het niet echt. Een klanttevredenheidsonderzoek biedt dan veel meer inzicht.

Hetzelfde geldt voor innovatie. Vanuit de belegger bekeken moet je duidelijk maken waarom innovatie zo belangrijk is en wat daarvan de bijdrage is aan het resultaat van het bedrijf”, aldus Klaassen.

“Je moet het begrip innovatie gaan onderbouwen met cijfers, bijvoorbeeld hoeveel je uitgeeft aan research & development. Percentages zeggen daarbij niet alles, want wat voor het ene bedrijf heel veel is, is voor een ander soort bedrijf weinig. Zonder getallen is echter niet te bepalen hoe serieus je als bedrijf bezig bent met innovatie.”

“Aangeven hoeveel je investeert in innovatie is nog wel te doen. Je kunt zeggen: we steken er zoveel geld in en onze werknemers besteden er zoveel tijd aan. Als het erom gaat het rendement van al die inspanningen te bepalen wordt het lastiger. Een nieuw financieel product kan een succes zijn, maar hoeveel van dat succes kun je aan het product toeschrijven? Vaak is het nieuwe product een voorzetting van eerdere producten.”

“Stel, Nutreco komt op grond van R&D met een andere samenstelling van het mengvoeder, waardoor er minder uitstoot van schadelijke gassen bij vee plaatsvindt. Je kunt dan de bijdrage aan het milieu aanwenden als verkoopargument. Als gevolg hiervan wordt er vaker voor dit product gekozen en het marktaandeel groeit. Dan kun je het meetbaar maken.”

Klaassen pleit ervoor belangrijke doelstellingen zoals innovatie kenbaar te maken in de ‘key-kengetallen’ in het jaarverslag. “Je kunt dan denken aan het aantal nieuwe producten dat naar de markt is gebracht of de omzetgroei als gevolg van nieuwe producten. Je moet de zaken meetbaar en communiceerbaar maken in plaats van alleen verbaal geweld te gebruiken.

DSM doet dit goed, in de doelstellingen voor de komende jaren staat duidelijk dat er in 2010 1 miljard euro uit nieuwe innovatieve producten moet komen. DSM rapporteert er jaarlijks over (in 2008 werd al circa 600 miljoen euro gemeld), alleen jammer dat dit niet wordt opgenomen in de key-kengetallen.”

Een volgende stap is volgens Klaassen om, als innovatie zo belangrijk voor de onderneming is, dit onderdeel mee te nemen in de variabele component van de beloning van de raad van bestuur en bijvoorbeeld de divisiehoofden.

Tot slot is het uitdragen van je strategie en doelstellingen volgens hem een proces van continu communiceren. “Bedrijven weten waar ze mee bezig zijn, maar de buitenstaander niet, je moet de boodschap diverse keren vertellen. Bestuurders en zo ook CFO’s zijn vooral bezig met cognitieve overdracht, maar er moet meer worden gestoken in ervaringsgerichte overdracht, dan beklijft de boodschap jaren.”


AALT KLAASSEN zal een rondetafeldiscussie over dit onderwerp leiden tijdens de bijeenkomst Finance Transformation op 9 december.