9 psychologielessen voor controllers. Hoe nemen we eigenlijk beslissingen?

Besluitvorming is vaak gebaseerd op intuïtie dat verre van feilloos is. 9 veel voorkomende valkuilen bij beslissingen waar controllers voor moeten waken.

Door Jeppe Kleyngeld 
 
Volgens Daniel Kahneman, Nobelprijswinnaar voor de economie, zijn mensen geen irrationale wezens, maar hebben ze vaak hulp nodig om meer accurate oordelen te vormen en beslissingen te nemen. In zijn bestseller ‘Thinking, Fast & Slow’, beschrijft hij een groot aantal cognitieve illusies die optimale besluitvorming verstoren. Zelfs wanneer je bekend bent met deze illusies is het lastig ze compleet te elimineren, maar bij een andere persoon kun je dit wel behoorlijk adequaat doen. Hier is een taak weggelegd voor controllers in organisaties. 
 
Tegen welke cognitieve illusies - of andere verstorende kenmerken van menselijk denken - lopen beslissers, zoals managers en CEO’s, aan in organisaties? En wat kunnen controllers doen om deze valkuilen te vermijden? 
 
1. Het halo effect
Iets wat ons aanstaat zal eerder onze stem krijgen dan iets wat ons tegenstaat of waar we neutraal tegenover staan. Een sollicitant die een hele goede eerste indruk maakt, zal daarom eerder in aanmerking komen voor een positie dan een sollicitant die het er in het gesprek minder vanaf brengt, maar wel jaren meer ervaring heeft. Door het halo effect is het gewicht dat we toekennen aan de eerste indruk zo groot dat informatie die daarna binnenkomt grotendeels verspild is. 
 
In dit geval helpt het een survey te gebruiken waarin puur feiten worden gecheckt (bijv. aantal jaren in relevante posities) en deze van te voren een bepaalde waarde toe te kennen bij de uiteindelijke beoordeling. Van deze van te voren gemaakte afspraken moeten de beslissers vervolgens niet afwijken. 
 
Een ander voorbeeld is het houden van meetings waarbij het gewicht van de eerste sprekers te zwaar wordt gewogen. Laat de deelnemers aan meetings daarom altijd eerst hun mening opschrijven over het onderwerp voor de discussie begint. Dat zorgt ervoor dat de diversiteit van de groep optimaal benut wordt. 
 
2. Negeren van statistieken
Lees de volgende persoonsbeschrijving: ‘Steve is verlegen en teruggetrokken met weinig interesse in mensen of in de realiteit. Hij is erg netjes en heeft behoefte aan orde en structuur, en een oog voor detail.’ Is Steve werkzaam als boer of bibliothecaris? 
 
In een Amerikaans onderzoek kozen de meeste respondenten bibliothecaris, terwijl er in de VS wel 20 keer zoveel boeren werken als bibliothecarissen. Kortom, ze gingen puur af op hun intuïtie. Dat wij de neiging hebben statistieken te negeren is belangrijk om te weten bij zakelijke beslissingen, zoals bij het alloceren van middelen naar (nieuwe) markten. 
 
3. Negeren van onzekerheid en toeval
Een groot aantal ‘black swans’ in het verleden hebben aangetoond dat we snel overschatten in hoeverre we de wereld begrijpen, en zwaar onderschatten hoe groot de rol van toeval is in gebeurtenissen. Wanneer een CEO een aantal succesvolle overnames heeft gedaan zullen we geneigd zijn om intuïtief te geloven dat de volgende deal ook een succes zal worden. We zijn veel te bereid om af te wijzen dat veel dingen die in het leven gebeuren op toeval berusten. 

Word een onmisbare business partner

Als controller kun je niet stil blijven staan. Je wilt de managers proactief ondersteunen bij het nemen van beslissingen in strategische situaties. Wat is hiervoor de juiste aanpak? Volg de training De Controller als Business Partner.

Bekijk het programma
Zo lijkt het succes van een bedrijf als Google gebaseerd te zijn op een hele serie van goede keuzes en beslissingen door de oprichters. Maar het onwaarschijnlijke succesverhaal had gemakkelijk verstoord kunnen worden door een groot aantal onvoorziene en onfortuinlijke gebeurtenissen. De menselijke geest kan slecht omgaan met non-events. CEO’s hebben invloed op resultaten, maar deze invloeden zijn veel kleiner dan de financiële pers vaak suggereert. Verhalen over het succes of falen van leiders overdrijven consistent de impact van de leiderschapstijl en managementpraktijken die zij hanteerden. 
 
Bij belangrijke beslissingen, waaraan het bedrijf nog niet gecommitteerd is, is het dan ook een goed idee om de betrokkenen bij elkaar te roepen en ze te vragen: ‘we zijn een jaar verder en de beslissing is op een ramp uitgelopen. Neem vijf minuten om op te schrijven wat er gebeurd is.’ Dit brengt de verbeeldingskracht los van wat er mis kan gaan en doorbreekt groepsdenken. 
 
4. Weerzin tegen mentale inspanning
Los de volgende puzzel op door volledig naar uw intuïtie te luisteren:
- Een honkbalknuppel en bal kosten samen €1,10.
- De knuppel kost €1,00 meer dan de bal. 
- Hoeveel kost de bal? 
 
Het antwoord dat direct in u opkwam is natuurlijk €0,10, maar dat zou betekenen dat de totale kosten van de knuppel en bal op €1,20 uitkomen (€0,10 voor de bal en €1,10 voor de knuppel). Het goede antwoord is €0,05. Duizenden studenten op Harvard, MIT en Princeton hebben deze vraag beantwoord en meer dan 50 procent gaf het intuïtieve - verkeerde - antwoord. Een terugkerend thema van het boek ‘Thinking, Fast & Slow’ is dat mensen te veel vertrouwen op hun intuïties en cognitieve inspanningen tenminste enigzins onprettig vinden. 
 
De controller moet bij informatievoorziening rekening houden met het feit dat mensen niet erg houden van mentale inspanning. Alles in een rapportage dat ze herinnert aan inspanning - zoals complexe financiële overzichten - moeten geëlimineerd worden of slechts als bijlage worden toegevoegd. Zaken die wel belangrijk zijn moeten gemarkeerd worden zodat ze direct opvallen. Maak het het snel vermoeide brein van de beslisser zo gemakkelijk mogelijk. 
 
5. WYSIATI (What You See Is All There Is)
Ons intuïtieve systeem is ongevoelig voor de kwaliteit en kwantiteit van informatie die we voor een beslissing tot onze beschikking hebben. Het is de consistentie van de informatie die belangrijk is om een goed verhaal te vormen, niet het feit dat het compleet is. Juist wanneer we weinig weten is het makkelijker om alles in een verhaal te gieten. Kahneman noemt dit WYSIATI (What You See Is All There Is) en dit staat aan de basis van veel vooroordelen bij beslissingen. 
 
Zo leggen we teveel vertrouwen in de kwaliteit van het verhaal dat we gevormd hebben, zelfs als dit uit beperkte informatie is samengesteld. Ook staan we onvoldoende toe dat er de mogelijkheid bestaat dat cruciale informatie ontbreekt om tot een goede beslissing te komen. 
 
6. Vervangen van de vraag
Wanneer we geconfronteerd worden met een moeilijk probleem of een lastig vraagstuk vervangen we vaak de complexe vraag voor een makkelijkere. Wanneer we bijvoorbeeld de kansen van een bepaalde politieke kandidaat moeten beoordelen, zullen we beoordelen hoe goed of slecht deze persoon het heeft gedaan in een recent interview. 
 
Bij zakelijke vraagstukken is het niet anders. Zo zullen we bij het voorspellen van de waarde van een onderneming over een paar jaar bijvoorbeeld uitgaan van de prestaties van vorig jaar. Deze informatie volstaat echter niet om tot een adequate voorspelling te komen. Ons intuïtieve denksysteem heeft de neiging te snel conclusies te trekken op basis van stukjes informatie. We geven duidelijk de voorkeur aan zekerheid boven onzekerheid wat vaak leidt tot voorbarige conclusies.  
 
7. Verstoring door referentie-effect
Wanneer u gevraagd wordt of Gandhi ouder dan 114 was toen hij stierf zult u direct weten dat dit bij lange na niet het geval was. Maar als u vervolgens de leeftijd moet schatten waarop hij stierf zult u op een veel hogere leeftijd uitkomen dan wanneer de vraag naar 35 had gerefereerd. Dat werkt hetzelfde bij de vraagprijs van bijvoorbeeld een huis. De vraagprijs oefent onbewust invloed uit. Als het bedrijf dat u wilt overnemen u een business plan met verwachte omzet stuurt, zal dat het denken over de deal beïnvloeden. Ga ervan uit dat alle plannen best-case scenario’s zijn. Manieren bedenken waarop het plan kan mislukken is een manier om de referentie-effecten onschadelijk te maken. 
 
8. Te optimistisch voorspellen
Intuïtieve voorspellingen zijn vaak te extreem. Om deze voorspellingen bij te stellen moeten referenties in dezelfde categorie gevonden worden, en moeten we komen tot een baseline prognose. Ook moet de kwaliteit van het bewijsmateriaal beoordeeld worden. De moeite die dit kost is gerechtvaardigd wanneer er veel op het spel staat. 

Word een onmisbare business partner

Als controller kun je niet stil blijven staan. Je wilt de managers proactief ondersteunen bij het nemen van beslissingen in strategische situaties. Wat is hiervoor de juiste aanpak? Volg de training De Controller als Business Partner.

Bekijk het programma
Ook 'regressie naar het gemiddelde’, een fenomeen uit de statistiek, speelt een rol. Na welke weersgesteldheid is de kans het grootst dat het gaat opklaren? Precies, na extreem rotweer. En ook op de beurs werkt dit zo. Daarom moet u waakzaam zijn wanneer een nieuw business initiatief het goed lijkt te doen. Verwacht niet te extreme resultaten voor de toekomst: Er is dan nog veel ruimte voor regressie. 
 
Bij projecten is het typisch om veel te optimistisch de verwachte duur en kosten van het project te voorspellen. Dit omdat teams niet kijken naar de gemiddelde duur en kosten van soortgelijke projecten, of omdat de inschatting gemaakt wordt op het moment dat iedereen zijn focus op het project heeft gericht. Onvoorziene gebeurtenissen en ‘black swans’ worden niet meegenomen in de forecast. 
 
Veel planningen lijken sterk op best case scenario’s. Zo schatte het Schotse Parlement in 1997 dat een nieuw parlementsgebouw 40 miljoen pond zou gaan kosten. Het werd uiteindelijk opgeleverd in 2004 voor een bedrag van 431 miljoen pond, ruim tien keer zoveel als voorzien. De lijst van dit soort horror verhalen is eindeloos. 
 
9. Overschatten van eigen kunnen
De meeste mensen geloven oprecht dat ze superieur zijn op verschillende wenselijke gebieden. Zo maken leiders van grote bedrijven vaak enorme gokken in fusies en overnames, onterecht denkend dat ze zelf beter de assets van het over te nemen bedrijf kunnen managen dan de huidige eigenaren dat kunnen. 
 
De illusie van vaardigheid komt ook veel voor op de beurs. De meeste investeerders geloven dat ze het beter kunnen dan dan de markt, terwijl jarenlang onderzoek uitwijst dat een dartpijl gooiende chimpansee het er net zo goed van afbrengt. Het succes van fondsen hangt grotendeels af van geluk, niet van skills. 
 
Conclusie
Natuurlijk is vertrouwen in ons vermogen om de juiste beslissingen te nemen grotendeels gegrond. Ons associatieve brein is een super computer die tot ontzettend veel in staat is. Echter ons mentale model van een situatie wijkt altijd af van de realiteit. We kunnen wel vertrouwen op de intuïties van experts dat gebaseerd is op duizenden uren ervaring. Maar alleen in een stabiele omgeving en niet wanneer er veel op het spel staat. In ieder ander geval is gerichte aandacht nodig voor het probleem en het besef dat het nemen van beslissingen zwaar en inspannend werk is. 
 
In ‘Thinking, Fast & Slow’ toont Kahneman met een groot aantal onderzoeken en voorbeelden aan hoe onze geest werkt en waar het mis kan gaan. Dat deze kennis grote economische consequenties heeft, blijkt uit het feit dat Kahneman als enige niet-econoom de Nobel-prijs voor de economie heeft gewonnen.