5 veel gemaakte fouten bij organisatieveranderingen

Veel grote implementatietrajecten mislukken, omdat er te veel nadruk is op wát er geïmplementeerd gaat worden en te weinig aandacht is voor het waarom van de implementatie: het communicatie en change management vraagstuk. In dit artikel beschrijven we vijf veel gemaakte fouten voor, tijdens en na een organisatieverandering. We geven concrete tips hoe u deze valkuilen kunt omzeilen en uw resultaat kunt behalen.


Inleiding
Elk jaar worden er bij organisatie grote verandertrajecten gestart. Sommige zijn ingegeven door veranderende marktomstandigheden of door concurrentieoverwegingen. Andere trajecten beginnen bij een actualisering van de strategie en sommige andere trajecten beginnen vanuit een technology-push: een nieuw ICT instrument dat breed beschikbaar komt. Een goed voorbeeld hiervan is Het Nieuwe Werken (HNW), wat momenteel door veel organisaties wordt ingevoerd. De technologie van op afstand kunnen werken met de faciliteiten om ook kennis en documenten op afstand te delen is voor organisatie dé kans om hun huisvestingskosten terug te dringen en de productiviteit van de medewerkers te verbeteren.

Toch blijkt uit praktijk dat veel van dergelijke grote verandertrajecten (jammerlijk) mislukken.  Uit een recente studie van Prosci (2012) blijkt dat meer dan de helft van de organisaties die grote verandertrajecten zijn gestart niet hun vooropgezette doelstelling hebben gehaald. In bijna 20% van de gevallen zijn de doelstellingen helemaal niet gehaald of zelfs negatief.

Er blijkt in praktijk nogal wat weerstand te zijn om te veranderen. Op zich is dit logisch te verklaren, want de meeste mensen voelen zich minder op hun gemak bij verandering of zijn bang voor het onbekende. Uitingen van weerstand heeft vele verschijningsvormen. Klassieke signalen dat er weerstand voor verandering is, zijn:

- “Ze hebben mij nooit betrokken hier aan mee te werken”
- “Het systeem ondersteunt de huidige manier van werken helemaal niet”
- “Waarom moeten we dit nu weer veranderen?”
- “We hebben dit al eens geprobeerd te doen, en toen lukte het ook niet”
- “Ik zou wel willen, maar.....”

Welke reden medewerkers (en zeker ook managers!) opvoeren, het effect is dat de resultaten die beoogd werden met de implementatie en/of verandering niet of nauwelijks worden gehaald. In deze bijdrage bespreken we vijf veel gemaakte fouten bij een grote verandering, of dit nu een implementatie van een nieuw ICT systeem is, of een fusie, of een reorganisatie is. Bij iedere fout bespreken we ook hoe je deze kunt oplossen.


Fout 1: Het ‘waarom’ van de verandering is te onduidelijk
Het lijkt een open deur, maar in veel trajecten weten de medewerkers niet (goed) waarom de verandering plaatsvindt. We onderscheiden drie situaties:

a) De organisatiestrategie of richting is niet bekend
Deze situatie komt vooral voor bij complexe organisaties waarbij het lijkt dat er constant van koers wordt veranderd of waarbij er zoveel projecten worden gelanceerd dat de medewerkers de relatie tussen het hoger gelegen strategische doel en het project niet begrijpen. Uit een studie van Covey (2006) blijkt dat meer dan 80% van de medewerkers niet weten wat de strategische koers van de organisatie is. In het oerwoud van projecten zien ze niet meer de achterliggende drijfveren van de organisatie en ze begrijpen dan niet waarom dit veranderproject belangrijk is voor de organisatie.

b) Het doel van het ‘project’ an sich wordt te veel benadrukt
Deze fout wordt vooral gemaakt bij de implementatie van een nieuw ICT systeem. In de communicatie wordt er vooral nadruk gelegd op de voordelen van het systeem (sneller, efficiënter, hogere kwaliteit) en niet op waarom deze voordelen belangrijk zijn voor bijvoorbeeld de marktpositie van de organisatie of de klanttevredenheid. Het hoger gelegen organisatiedoel, dat vaak gelinkt is (of moet zijn) aan meer ‘ideële’ doelstellingen wordt uit het oog verloren door een te ‘enge communicatie’ over de tool en de processen.
______________________________________________________________________________

Houd de spirit in de organisatie met De Balanced Scorecard
Hoe zorgt u ervoor dat uw collega's meewerken aan noodzakelijke aanpassingen? Hoe biedt u perspectief en de goede balans tussen korte termijn acties en lange termijn strategie? De training Balanced Scorecard biedt u dé oplossing. Meld direct aan.
______________________________________________________________________________

c) Onvoldoende sense of urgency
In de communicatie over het ‘waarom’ van de verandering, speelt het aspect tijd ook een belangrijke rol. Een terechte vraag die kan opkomen is: ‘Waarom nú?” Wat gebeurt er met onze organisatie als we niets doen, als we niét veranderen? Als daar geen goed antwoord op te formuleren valt, krijgt het project een te vrijblijvend karakter en zullen medewerkers niet warmlopen voor een grote, extra inspanning als ze het al druk genoeg hebben.

In elk van deze situaties zijn medewerkers niet op de hoogte van het belang van de verandering of waarom het nú moet gebeuren. Er is geen ‘burning platform’. Mensen uit hun comfort zone halen zonder dat ze weten waarom, leidt tot (grote) weerstand.


Tips ter voorkoming

Er zijn mooie voorbeelden te vinden hoe het wél moet. Collin en Porras (1994) introduceren de term “Big Hairy Adacious Goal (BHAG)” als antwoord op de eerste valkuil. De BHAG moet er voor zorgen dat iedereen in de organisatie weet waar de organisatie naar toe wil en welke uitdagingen daarvoor moeten worden aangegaan. De BHAG geeft ook per definitie antwoord op de vraag waarom het nú moet. Kaplan en Norton (2009) introduceren de strategiekaart als antwoord op de vraag waar de organisatie naar toe gaat en welke kritieke stappen er dienen te worden genomen. Door de strategiekaart ‘op te knippen’ in jaargangen (Gillissen, Kruger en Van der Ploeg 2009), wordt ook duidelijk gemaakt waarom bepaalde projecten in een bepaald jaar opgestart en uitgevoerd moeten worden.

Een mooi voorbeeld van ‘het hoger geleden doel’ gaat over de schoonmakers van het riool van Parijs. Op de vraag ‘wat doe je voor werk?’ geven ze als antwoord ‘Wij zorgen ervoor dat er weer forel in de Seine kan zwemmen’. Zij plaatsen hun bijdrage in het perspectief van een schone en welvarende stad waarin forellen in de Seine het symbool zijn van deze hoger gelegen doelstelling. En de schrijver en filosoof Antoine de Saint-Exupery formuleerde het zó:

“If you want to build a ship, don't drum up people to collect wood and don't assign them tasks and work, but rather teach them to long for the endless immensity of the sea”.


####


Fout 2: Het ‘WIIFM’ wordt vergeten (What’s In It For Me)
Het duidelijk communiceren van de organisatiedoelstellingen bij een grote verandering is niet voldoende. Het mag dan voor de organisatie van belang zijn dat er sneller of efficiënter wordt gewerkt, dit betekent niet dat de medewerker daar warm voor loopt. Veel gehoorde reacties van medewerkers op dergelijke doelstellingen zijn dan ook:
- “Doen we het niet goed dan?”
- “Werken we niet snel genoeg?”
- “Maar we doen het al jaren zo en het gaat toch best goed zo?”

Bovendien zijn medewerkers steeds minder te motiveren met termen als “efficiency” en “winst” als organisatiedoelstelling. Mede door de bankencrisis en de bonuscultuur denken veel medewerkers dat het resultaat van hun harde werken in de zakken van de bestuurders of de aandeelhouders vloeit.

Verandering gaat pas lukken als een individu zélf de beslissing neemt om mee te veranderen. Het ‘algemene belang’ benadrukken is goed, maar niet voldoende: mensen willen graag weten welke voordelen er voor hén te behalen zijn bij de verandering. Men wil een duidelijke antwoord op de vraag ‘What’s In It For Me (WIIFM)? Dit kunnen ‘positieve voordelen’ zijn, zoals minder administratieve lasten, meer vrijheid, meer verantwoordelijkheid. Maar ook ‘negatieve voordelen’, zoals het behouden van je baan, behoud van bepaalde (pensioen)rechten of een lagere kans op ontslag zijn ‘triggers’ om te willen meeveranderen.


Tips ter voorkoming

Een goede veranderstrategie gaat dus bewust om met verschillende WIIFM-boodschappen voor verschillende doelgroepen. Stel jezelf bij elke grote verandering de vraag waar je de 2-3 slides vindt die antwoord geven op de vraag welke voordelen doelgroep xyz zal ondervinden.  Nog beter is om ook de vorm waarin de boodschap wordt gegeven aan te passen aan de doelgroep. Zo kun je bij (hoger) management makkelijker een korte presentatie geven met de specifieke voordelen, dan voor een hele groep operationele medewerkers. De algemene tip is dat de “WIIFM”-communicatie het best kan worden gegeven door de directe leidinggevende aan een kleinere groep van ca 5-10 medewerkers. Hierdoor wordt de boodschap meer persoonlijk en is er ruimte voor interactie en vragen.

Een goede basis die kan dienen voor de WIIFM-boodschap is de herkenning en erkenning van dingen of processen die momenteel niet goed gaan. Bijvoorbeeld een traag ICT systeem, hoge werkdruk,lange wachttijden aan het loket, boze klanten met veel klachten. Je hoort deze verhalen vaak niet van het hoger management, maar direct op de werkvloer, bij het koffie apparaat of in de kantine. Als je de beoogde verandering kunt relateren aan de directe pijnpunten van de medewerkers, zal de WIIFM-boodschap veel beter aankomen.


Fout 3: Te grote focus op ‘hard skill trainingen’
Vlak voor de implementatie van de nieuwe werkwijze, de nieuwe processen of de nieuwe applicatie, worden vaak trainingen en opleidingen verzorgd. Deze worden in de regel gegeven door specialisten die de tool van binnen en buiten kennen. Deze ‘tool-trainingen’ worden vergezeld van dikke gebruikershandleidingen hoe de medewerkers dienen te werken, welke knoppen cruciaal zijn en welke schermen je als gebruiker dient te doorlopen om je werk te doen.

De fouten die hier vermeden dienen te worden zijn:

a) 100% training van functionaliteit
De training die zich focust op 100% functionaliteit gaat voorbij aan het onderscheid tussen hoofd- en bijzaken. Bij een grote verandering is het al heel wat als gebruikers 60% van alle functionaliteiten kennen, omdat ze daar 90-95% van hun dagelijkse werk mee doen. Juist de uitzonderingen en meer complexe functionaliteiten krijgen vaak onevenredig veel aandacht, en dit leidt af van waar de applicaties of de processen op hoofdlijnen voor bedoeld zijn.
______________________________________________________________________________

Houd de spirit in de organisatie met De Balanced Scorecard
Hoe zorgt u ervoor dat uw collega's meewerken aan noodzakelijke aanpassingen? Hoe biedt u perspectief en de goede balans tussen korte termijn acties en lange termijn strategie? De training Balanced Scorecard biedt u dé oplossing. Meld direct aan.
______________________________________________________________________________

b) Geen link met het waarom, de klant of andere stakeholders
Specialisten (zoals productspecialisten, key-users en super-users) richten zich veelal op de knoppen en op de werk-instructies: ‘van stap 1 naar stap 2 via knop x op scherm y’. De focus wordt dusdanig ‘vernauwd’ dat gebruikers zo in detail kijken naar processen of de applicatie waardoor ze het brede zicht (het waarom) uit het oog verliezen. Na de training weten gebruikers wel hóe ze een applicatie moeten gebruiken, maar vergeten het waaróm. Een dergelijke training levert als resultaat op dat mensen een trucje leren, en niet bewust en zelfkritisch omgaan met het instrument. Het middel wordt tot doel verheven.


Tips ter voorkoming

Een goede veranderstrategie houdt te allen tijde het ‘waarom’ expliciet voor ogen. Het doel is en blijft het doel, het middel is en blijft het middel. Neem als richtlijn op dat 20-25% van de training niét over de tool gaat, maar over de onderliggende doelen, het gewenste gedrag en gewenste resultaten. Maak bijvoorbeeld tijd om samen met elkaar te spreken over hoe de verandering samenhangt met de kernwaarden van de organisatie. Of laat deelnemers zélf een antwoord formuleren op vragen, zoals:
- “Dit instrument gaat mij helpen beter werk af te leveren, doordat.....”
- “Met deze nieuwe werkwijze kan ik klanten beter bedienen, omdat...”
- “In de veranderde situatie kan ik beter samenwerken met collega’s, want...”

Mensen die de training volgen zullen deze tijd als zeer zinvol ervaren. Zelf kunnen ze immers wel in de handleiding opzoeken wat een bepaalde knop doet. En bovendien worden de help-functies steeds slimmer, dus de noodzaak om te trainen op ‘feitenkennis van de tool’ wordt ook steeds minder. Eén van de uitspraken die we graag gebruiken in dit opzicht is ‘a fool with a tool is still a fool’.


####


Fout 4: ‘Het project als circus-voorstelling’
Ook projecten waarin het doel heel helder is, én de voordelen voor alle doelgroepen in de organisatie duidelijk zijn gemaakt, hoeven nog niet te slagen. Een veel gemaakte fout is dat er over het veranderproject gesproken of gecommuniceerd wordt als een ‘circus-voorstelling’ of een ‘show’ waar je als medewerker een passieve toeschouwer aan de zijlijn bent. Uitspraken zoals:
- “Na de implementatie van de tool zal alles beter gaan”
- “Als het project klaar is, dan zullen de klanten de voordelen ervaren”
- “Het project bevindt zich nu in deze fase, de volgende fase is...”
- “De processen zijn opnieuw tegen het licht gehouden en de volgende aanpassingen worden doorgevoerd....”

Eén van de grootste oorzaken van weerstand bij verandering is dat mensen niet betrokken worden tijdens het proces van de verandering, maar de ‘resultaten’ van de verandering wel moeten ondergaan of accepteren. De angst of frustratie om te moeten werken met onbekende, of niet gewenste processen en instrumenten is groot. Bovendien speelt een andere emotie mee: we worden allemaal als ‘productiemiddelen’ beschouwd en moeten allemaal hetzelfde kunstje uitvoeren. Er is geen ‘buy-in’ bij de acceptatie van de verandering.

Dit gebrek aan buy-in is het grootst als er aan het begin van een verandertraject juist wél veel aandacht is besteed aan het creëren van betrokkenheid. Er ontstaat een gevoel bij velen dat het ‘zoethouder-effect’ genoemd kan worden: in het begin de schijn wekken dat mensen inspraak hadden of mee mochten denken, terwijl op het eind een resultaat ligt dat niet voldoet aan de initiële wensen en verwachtingen. Dit gevoel wordt vaak versterkt door tijdens het veranderproces alleen maar ‘goed nieuws’ te brengen en tegenvallers of vertragingen niet of niet expliciet te communiceren. Na een tijdje beginnen de mensen de berichtgeving als ‘propaganda’ of ‘PR’ te beschouwen en al snel brokkelt het vertrouwen af en ontstaat een gevoel van wantrouwen dat maar zeer moeilijk bestreden kan worden. Vooral bij medewerkers die langere tijd in dienst zijn en al meerdere veranderingen hebben meegemaakt zal een dergelijke ervaring bekend zijn.


Tips ter voorkoming

Een goede veranderstategie gaat dus zeer bewust en expliciet om met het managen van de verwachtingen tijdens de uitvoering van het project of proces. Zowel het managen van de positieve verwachtingen (‘niet al te hoge verwachtingen scheppen’) als het managen van de eigen inbreng van ieder individu (‘hoe kan jij zelf actief bijdragen in houding en gedrag’) zijn twee kritieke onderwerpen tijdens het managen van een groot verandertraject.  Bij dit laatste gaat het dus in de kern over werken aan acceptatie en gedragsverandering tijdens het proces en niet pas ná de oplevering. Dit brengt ons gelijk bij de laatste veel gemaakte fout.


Fout 5: ‘Einde project = einde verandering’
De meeste verandertrajecten worden georganiseerd als een project. Er is immers de huidige organisatie, het beoogd doel, en een transitie die gerealiseerd dient te worden. Op zich is er niets mis om een verandering aan te pakken als een project. De grote fout die veel organisaties maken, is om het einde van het project te beschouwen als het einde van de verandering. Deze constatering heeft twee dimensies:

a) Wanneer is een project ten einde?
Een project niet ten einde als alle instrumenten zijn ‘geïmplementeerd’. Want wat is implementeren in dit opzicht? Een tool opleveren? Gebruikers opleiden of trainen? Een procedure handboek schrijven? Uiteindelijk draait het om gedrag van mensen. Handelen ze zoals gewenst? Worden de organisatieresultaten ook écht behaald? In veel gevallen begint het pas bij het opleveren van een systeem. Er volgen nog vele hobbels, tegenvallers en onverwachte problemen. Helaas worden grote verandertraject te snel als beëindigd beschouwd of wordt er sterk bezuinigd op de nazorg, terwijl juist in de nazorg fase de resultaten van de verandering echt verzilverd kunnen worden.
______________________________________________________________________________

Houd de spirit in de organisatie met De Balanced Scorecard
Hoe zorgt u ervoor dat uw collega's meewerken aan noodzakelijke aanpassingen? Hoe biedt u perspectief en de goede balans tussen korte termijn acties en lange termijn strategie? De training Balanced Scorecard biedt u dé oplossing. Meld direct aan.
______________________________________________________________________________

b) Houdt het op bij deze verandering?
Zo, het zit er op! Verandering gedaan en succesvol geïmplementeerd. Nu kunnen we op onze lauweren rusten. Aan een project komt per definitie een einde, maar aan een proces van verandering vaak niet. Het denken dat de verandering een project is, levert het gevaar op dat het momentum wegvalt en er een algeheel gevoel van uitblazen en tot rust komen ontstaat. In de snelheid waarmee de maatschappij zich momenteel ontwikkelt, is dat een risico. Je weet namelijk niet wanneer de volgende verandering voor de deur staat. En vaak is dat sneller dan verwacht.


Tips ter voorkoming

Een goede veranderstrategie houdt dus rekening met het ‘leven na het project’, in zowel een expliciete vorm van nazorg van de huidige verandering als voor het voorbereiden op een nieuwe verandering. Neem in de regel 3-6 maanden ‘nazorg’ op in een veranderplan. Houd regelmatig enquêtes over de voortgang van de verzilvering en blijf communiceren over zowel positieve en negatieve resultaten. Het mentaal weerbaar maken van management en medewerkers op een continue vorm van veranderen is één van de belangrijkste taken van een goede change manager.

Een organisatie verandert pas als het grootste deel van de individuele medewerkers mee gaan met de verandering. Een 100% ‘participatie’ is niet nodig, maar wel een kritieke massa van minstens 80%. Focus bij de nazorg op het ‘binnenhalen’ van de kritieke massa en niet op het over de streep trekken van de notoire tegenstanders. Het gezegde ‘preaching to the choir’ in termen van change management betekent dat je beter begint met het mobiliseren van diegenen die al overtuigd zijn van de noodzaak tot veranderen. Het levert meer medestanders op waarmee je samen de grote ‘neutrale’ groep van medewerkers meeneemt in de verandering. Als je er bovendien in slaagt om medestanders te vinden uit alle lagen van de organisatie, dan ben je nog geloofwaardiger in je communicatie en zullen anderen de boodschap eerder aanvaarden.


Conclusies
De beoogde of noodzakelijke effecten van een verandertraject vallen in praktijk vaak tegen omdat er te veel vanuit het organisatiebelang wordt gedacht en gecommuniceerd en te weinig vanuit de belangen en bezorgdheden van het individu. Door hun gevoelens en situatie niet te erkennen en te redeneren in termen van effiency, winst of marktaandeel zal de bereidheid om te veranderen eerder af- dan toenemen.

Een goede veranderaanpak vindt een balans tussen het hoger gelegen organisatiedoel (het algemene waarom) en de specifieke behoeften en doelen van de medewerker (het individuele waarom). Daarbij wordt de boodschap van de verandering (het veranderverhaal) afgestemd op de doelgroep. In een goede veranderstrategie wordt de inhoud van de verandering ook in elke fase van de verandering op een andere, innovatieve manier gecommuniceerd. Zo blijft het telkens verfrissend op dezelfde boodschap op een andere manier te horen.

Change management is een cruciaal onderdeel van een grote verandering. Organisaties die change management in een vroeg tijdig stadium van het project hebben ingezet hebben significant meer en betere resultaten van de verandering. Het gaat dus veel verder dan alleen communiceren. Het is een set aan instrumenten die zowel voor, tijdens, als ná de implementatie effectief kan worden ingezet op meerdere fronten. Aandacht voor change management als expliciet onderdeel van een verandering maakt dat de verandering ook werkelijk resultaat oplevert.

Merlijn Gillissen (1971) studeerde Econometrie aan de Vrije Universiteit te Amsterdam. Na een paar jaar wetenschappelijk onderzoek op het gebied van milieu en economie en een korte periode bij naar het Centraal Plan Bureau, begon hij in 1996 als management consultant bij Oasis, gericht op managementinformatie en performance management. Tussen 2000 en 2005 was hij manager bij Ordina. Momenteel is hij partner bij Decido. Merlijn Gillissen is gespecialiseerd in performance management vraagstukken en het begeleiden van change management trajecten.