Bedrijven erkennen steeds meer het belang van forecasting om daadkrachtig op veranderende omstandigheden te anticiperen. Controllers moeten hun collega-managers uit de business actief bij forecasting betrekken. De praktijk is weerbarstig.

Door Patrick Tullemans (EyeOn)

Zo zien we in veel bedrijven dat forecasting strikt financieel gedreven is; een proces  van “number crunching”, het produceren van lijstjes en rapportages met onnodig veel details.

Dit is wel begrijpelijk. We denken de toekomst vanuit de details accuraat te voorspellen. Maar van de andere kant weten we ook (sinds eind 2008) dat de toekomst er anders uit zal zien dan we nu verwachten; de toekomst trekt zich nu eenmaal weinig aan van voorspellingen.

Wat kunt u wel en niet doen om sneller, lichter èn betrouwbaarder te forecasten?

Do’s

1) Neem de operationele plannen als startpunt
Operationele processen en systemen ondersteunen de business op een dagelijkse basis en bevatten plandata over de horizon van de forecast. Op een gedefinieerd moment wordt een foto of snapshot genomen van de operationele plannen die dient als vertrekpunt voor de financiële forecast. Operationele planinformatie in de snapshot bestaat bijvoorbeeld uit het orderboek en het verkoopplan. Deze zijn input voor de omzetprojectie rekening houdend met de timing, aantallen en gemiddelde verkoopprijzen.

Daarnaast zal rekening gehouden worden met speciale verkoopprijzen en kortingen voor promoties zodra dit een materieel deel uitmaakt van de totale vraag. Het logistiek plan dient als basis voor de projectie van het goederenverbruik, capaciteitskosten en de voorraadontwikkeling in de keten; het R&D plan voor de forecast van R&D kosten enz.. Het marketing plan dient als basis voor de promotiekosten etc.. De snapshot wordt financieel gemaakt via een mathematisch calculatiemodel resulterend in een geprojecteerde balans, resultatenrekening en cashflow statement. Afwijkingen ten opzichte van budget en strategie worden gekwantificeerd. Toets en verbind de forecast aan de operationele plannen in uw organisatie.

2) Breng de frequentie van forecasting in lijn met de dynamiek en volatiliteit van de markten waarin uw onderneming opereert.
De frequentie wordt hoger en beweegt van kwartaal naar maand of zelfs week naarmate naar de dynamiek in marktvraag en/of grondstoffen (prijs, beschikbaarheid) toeneemt. We zien in de praktijk dat forecasting tendeert naar “vaker, maar dan meer hoog over”.

3) Installeer een geoliede cyclus
Een hogere frequentie van forecasting vereist een geolied proces waarin alle stappen in het planningsproces goed worden uitgewerkt en gecommuniceerd. Voer de stappen uit op basis van een vooraf gedefinieerde kalender of time table. Deze kalender wordt strikt gevolgd. Op die manier neemt het management beslissingen over noodzakelijke veranderingen in operationele plannen en worden de beslismomenten waarop bijsturing plaatsvindt geprogrammeerd.




4) Focus op besluitvorming!
De forecast is bedoeld om besluiten over de toekomst van uw bedrijf te nemen. Iedere cyclus wordt afgesloten met een formele managementmeeting waarin een evaluatie van de forecast plaatsvindt en besluiten over correctieve acties worden genomen. Deze vergaderingen worden routinevergaderingen met een vaste agenda en tijdsduur.

5) Maak gebruik van scenario’s
Met scenario’s kunt de robuustheid van de forecast testen en met name  de neerwaartse risico’s evalueren. Scenario’s steunen op kwantitatieve simulatiemodellen. Met deze modellen wordt de impact van risico en onzekerheid van de meest volatiele en materiële drivers onder een (consistente) set van assumpties geëvalueerd.  Het management krijgt een onderbouwd  beeld en gevoel van de verwachte prestaties van de organisatie en bandbreedte ervan. Scenario’s zijn ook zinvol om management beslissingen in de forecast te ondersteunen, bijvoorbeeld over de allocatie van schaarse productiecapaciteit of voorraden.

Don'ts

1) Zie de forecast niet als target

In tegenstelling tot het budget is de forecast niet norm- of taakstellend. Met het budget bepaalt u de interne en externe  resultaatverwachtingen voor het komend jaar. Dit budget moet consistent met uw lange termijn strategisch plan en de doelstellingen die geformuleerd zijn voor het komend budgetjaar. De forecast daarentegen is een “sanity check” of “early warning”: acteert u in lijn met het budget en daarmee met de strategische koers die u de komende jaren wilt varen. De focus in de forecast ligt juist op de evaluatie van afwijkingen tussen forecast en budgetnorm en de vaststelling van correctieve acties om bij te sturen richting jaarplan. Vooruitstrevende bedrijven baseren forecasts op een holistische, realistische kijk op de toekomst. Forecasting is dus geen proces waarin onderhandeld wordt over nieuwe targets.

2) Voorkom dat managers negatieve resultaatverwachtingen voor zichzelf houden 
Een open en actiegerichte cultuur rond forecasting is essentieel. Goed nieuws of slecht nieuws moet snel bovenkomen. Met name actiemanagement en het willen delen van een visie op toekomstige ontwikkelingen vereist een cultuur die gebaseerd is op discipline, openheid en vertrouwen om openlijk informatie uit te wisselen, en gezamenlijk objectief en kritisch te kijken naar de toekomst. Wanneer een negatieve afwijking tussen budget/forecast en de werkelijke performance leidt tot straffen, dan zullen managers prognoses proberen te manipuleren. Dit werkt ook second guessing van voorspellingen in de hand, waarbij managers elkaars cijfers interpreteren en corrigeren naar eigen inzicht en intuïtie.

3) Vermijd te veel detail
Om snel en tijdig bij te sturen dient u het detailniveau in de forecast te verminderen: met andere woorden: niet meer detail dan noodzakelijk en beslist minder dan in de actuals.  Het is een misvatting dat het voorspellen van details leidt tot een hogere accuratesse. Ca. 80 procent van de forecast wordt bepaald door 20% van het aantal items op de P&L en Balans.




4) Benut de flexibiliteit, maar erken de beperkingen van MS Excel
Zet in planningapplicaties in als u meerdere gebruikers, vanuit meerdere locaties gelijktijdig werken aan de totstandkoming van de forecast.  Een geïntegreerd planningssysteem (denk aan Cognos TM1/Planning, Oracle/Hyperion Planning, Oracle Strategic Finance, SAP IP/BPC maar ook aan innovatieve “cloud” oplossingen) biedt gebruikers toegang tot gemeenschappelijke planningsinformatie. Deze tools bieden o.a. de volgende functionaliteit: real-time consolidatie van cijfers, snelle aanpassingen in plannen en simulatie van veranderingen, reconciliatie van targets met forecasts.

5) Er is geen blauwdruk voor een standaardproces, helaas
Ga kijken en leer hoe vooraanstaande bedrijven hun forecasting en planning hebben versterkt. U kunt hun processen niet zonder meer kopiëren.  Een blauwdruk voor het ideale planningproces bestaat niet. Bedrijven verschillen in grootte, diversiteit, volwassenheid van operationele planningprocessen, organisatiestructuur, cultuur, management stijl en visie. Er is daarom een ‘op maat’ ontwerp noodzakelijk die bovenstaande aspecten in ogenschouw neemt.

Van scorekeeper naar business partner...
De controller speelt een cruciale rol in het opzetten en implementeren van een effectieve forecasting cyclus. Dit biedt hem of haar ook de uitgelezen kans om in control en in business te komen: door de forecasts te valideren, door lijnmanagers te voorzien van relevante forecast informatie. Maar ook door samen met de business mee te denken over correctieve acties om de forecast en onderliggende operationele plannen in lijn te brengen met uw jaarplan of budget. Effectieve forecasting stelt de financiële functie in staat een stap voorwaarts te maken van de traditionele rol als scorekeeper naar volwaardig business partner.