5 best practices in business control

Met het uitreiken van de Controller of the Year Award brengen Alex van Groningen en het Controllers Netwerk jaarlijks de beste controllers in beeld en belonen zij uitmuntende prestaties. Behalve de Controller of the Year Award zijn er dit jaar ook vijf Special Achievement Awards te winnen.  

 

Alle 16 kandidaten voor de Controller of the Year Award 2015 zijn inmiddels geïnterviewd voor controlling.nl. De jury van de award heeft per categorie de topkandidaten eruit gehaald en hen uitgenodigd om deel te nemen aan een rondetafeldiscussie. 

 

In totaal vinden er vijf rondetafelgesprekken plaats binnen de vijf thema’s waarvoor een Special Achievement Award te winnen valt. In dit artikel laten we de 5 kandidaten aan het woord die kans maken op de Special Achievement Award voor business control. 

 

 

 

Volgens Corporate Controller Joost Stienen is de basis van de afdeling finance bij chipmachinemaker ASML danig op orde – wat onder meer blijkt uit de snelle afsluiting. Bovendien is er ruimte voor business partnering. Dat uit zich onder meer in het begeleiden van het hele productontwikkelingsproces vanuit finance – waarbij het draait om het structureren en bewaken van het proces. Ook heeft finance bijgedragen aan het veelbesproken co-investment programma, waarbij drie belangrijke klanten investeerders zijn geworden in de ontwikkeling van nieuwe technologie voor de volgende generatie chipmachines.

 

‘Vanuit onze kernkwaliteiten denken we mee met de business om uiteindelijk te laten zien dat finance ook een strategische waarde heeft. Ik ben ervan overtuigd dat onze innovatieve technologie ook moet leiden tot goede financiële resultaten’, aldus Joost Stienen. ‘We hebben als finance een aantal duidelijke zaken ontwikkeld waarmee we onze meerwaarde hebben bewezen. In onze World Class Finance strategie zijn we vanuit de basis van transactionele kwaliteiten en compliance de business partner functie gaan neerzetten. Deze duiden we aan met guiding. Hier partneren we op een strategisch niveau met de business om betere resultaten neer te zetten.’ 

  

In 2009 zijn Stienen en zijn teamleden begonnen aan de sales kant. ‘Dat doen we door bijvoorbeeld niet meer alle sales deals op een gross margin te evalueren, maar in plaats daarvan te kijken hoe je meer leverage uit je business model haalt. Voor ons was dat om ervoor te zorgen dat er meer volume door de fabriek gaat.  Zo werd sales niet meer verantwoordelijk voor gross margin en dus bezettingsresultaten van de fabriek, maar verdeelden we de acties. Sales moest zorgen voor een bepaalde uplift op de materiaalkosten, de fabriek moest zorgen voor de cycle time en capaciteit en inkoop voor de prijspunten met leveranciers. R&D, Finance en HR hadden een budget en werden door middel van strak cost center management in de gaten gehouden. Zo nemen we de hele waardeketen mee. Als je dat doet en je gaat volume door je motor halen, zie je wat voor enorme leverage je hebt als bedrijf. Als finance hebben we hiermee laten zien dat we begrepen hebben hoe de motor van dit bedrijf werkt, en we hebben de juiste acties gevonden om die motor in beweging te krijgen.’

 

 

 

 

‘Binnen Rituals cultuur heerst echt een ondernemerscultuur en dat spreekt me erg aan’, aldus Racz. ‘Toen ik begon in 2010 kon ik hier echt iets neerzetten. Ik wilde een klein team bouwen bestaande uit slimme mensen die elkaars werk ook kunnen doen. Een analist die niet alleen bouwt, maar ook business partner is. Een business controller kan niet scripten, maar moet het wel begrijpen. Dat team staat nu, en we interacteren volop met de business. Daartoe draagt een state-of-the-art BI tool bij dat we hebben neergezet.’

 

Om te zorgen dat data stuur-informatie wordt hebben Racz en zijn teamleden een BI-project uitgevoerd. ‘De CFO heeft vijf top KPI’s waar ze op kan inzoomen en dat zijn: topline sales, gross margin, ebitda, (marketing) spend en  investeringen in projecten en locaties. Voor de area managers hebben we een dashboard gebouwd waarmee ze de winkels kunnen aansturen. KPI’s die hierop te vinden zijn, zijn onder meer sales en klanten over tijd, gemiddeld bonbedrag, conversie, productiviteit en discounts. Eerst maakte ze hun eigen rapportages, dat hoeft dankzij onze bijdrage niet meer. Dat scheelt hen enorm veel werk. De echte toegevoegde waarde is echter dat we nu echt alles van de winkel weten: waarom een winkel niet goed presteert, welke product categorie achterblijft, welke dag gemiddeld minder verkoopt, zelfs tot op uurniveau kunnen we inzoomen.’

 

 

 

Ayse Keskin, Director Business Control Marketing & Sales voor KPN Consumentenmarkt, gelooft dat wanneer een controller impact wil maken, hij of zij dat met interpersoonlijke vaardigheden moet doen. ‘Inhoudelijke kennis van finance en de business is een hygiëne factor en moet vanzelfsprekend zijn. Een top financial maakt het verschil zowel inhoudelijk als op relatieniveau.’

 

Binnen finance is business control de primaire sparringspartner van het management en bepaalt samen met het management de strategische richting waarin de business ontwikkeld moet worden en zorgt voor de monitoring en analyse bij de voortgang van de strategie realisatie. Keskin: ‘Mijn team bestaat uit 5 business controllers en daarnaast 3 financial controllers die officieel niet in mijn team zitten, maar wel nauw betrokken zijn en we dagelijks mee samenwerken. Vanuit onze business control rol kijken we mee met klantenproposities. Dat doen we met een kritische, maar constructieve blik. Wat is de markt potentie? Waaruit blijkt dat? Hoe zou het anders kunnen? Onze rol is meedenken en helpen optimaliseren. Typische input van business control is bijvoorbeeld meedenken met marge optimalisaties. Een andere taak van business control is meedenken in proposities door ook naar de markt te kijken. Wij brengen advies uit maar we leggen niks op, we komen samen met de business tot besluiten. Wij zijn de sparringpartner vanuit de finance discipline.’

 

Het proces van nieuwe proposities op de markt brengen wordt primair getrokken door de business, maar Keskin en haar business control team hebben zeker een belangrijke stem aan tafel. ‘Als financials kijken we natuurlijk naar de ratio’s, maar we bekijken nieuwe proposities daarnaast ook als logisch denkende mensen. Levert dit meer tevreden klanten op of zitten klanten hier niet op te wachten? Onze betrokkenheid bij de business is groter geworden de laatste jaren. Ik denk dat ons Best in Finance programma daar toe bij heeft bedragen, maar de business ervaart daarnaast de toegevoegde waarde die we leveren als onderdeel van de business.’

 

 

 

Wat is volgens José de Jong de belangrijkste verandering in de financiële functie bij RET de afgelopen jaren? ‘Dat er echte business controllers zijn gekomen’, antwoord zij beslist. ‘Toen ik hier aantrad, waren de mensen die business controller werden genoemd voornamelijk bezig met rapportages opstellen, die ze dan samen met de verantwoordelijke managers analyseerden. Het waren kortom financial controllers. In de afgelopen jaren hebben ze geleerd een veel meer adviserende rol op zich te nemen. Ze kunnen bijvoorbeeld business cases maken of juist adviseren waar bezuinigd moet worden als een manager van bovenaf targets krijgt opgelegd. Ze verdiepen zich meer in de processen binnen het bedrijf, en kunnen door de cijfers heen kijken. Ze leveren nu een grote, inhoudelijke bijdrage aan de begroting en dragen er toe bij dat de RET nauwgezet elk jaar weer een ‘puntlanding’ kan maken. Heel anders dan vroeger, toen den begroting weinig meer was dan een kopie van die van het voorgaande jaar.’ 

 

‘Inmiddels zijn de business controllers zeker 30 procent van hun tijd bezig met adviserende activiteiten’, vervolgt De Jong. ‘En zijn ze zo scherp dat er managers zijn vertrokken, omdat bleek dat ze onvoldoende financiële basis hadden en ze niet aan de opbouwende kritiek en doordringende vragen gewend waren! Ik heb er heel hard aan gewerkt om de controllers van te doordringen dat ze zich verder moesten ontwikkelen tot business controllers.’

 

De Jong is trots op de bereikte resultaten. ‘Al kan de rol van business & project control en de gedetacheerde controllers nog beter, door minder financial control te doen en meer de sparringspartner van de manager te zijn en dus nog meer analyserend en adviserend bezig te zijn. Dus minder naar achteren kijken en meer naar voren kijken. Niet afwachten, maar zelfstarten en samenwerken, zowel binnen finance als naar de business.’

 

 

 

‘Van traditie hadden we bij ProRail alleen financial controllers met een grote focus op budgetbewaking’, begint Robin van der Putten van ProRail. ‘Ik ben geen standaard controller. Mijn adagium is goed naar de klanten luisteren en dan proberen zo goed mogelijk neer te zetten wat er is gevraagd. Dus ben ik samen met de CFO met een andere bril gaan kijken naar onze finance functie en tot de conclusie gekomen dat het anders moest. We kunnen financieel wel alles op orde hebben, maar dat betekent niet dat wanneer we naar buiten kijken er geen storing is. Mijn focus ligt op dat deel van de financiële functie. In de opnieuw ingerichte finance functie zouden we veel ontvankelijker moeten worden voor de realiteit buiten en de urgentie bij onze stakeholders.’

 

 

Hoe maak je deze stap? Van der Putten: ‘Het begint bij het bepalen van de niet-financiële parameters waarvan wij denken dat de performance goed moet zijn. Daar hebben we een club voor opgezet met daarin de verantwoordelijke programmamanagers. Het goed opzetten van de KPI-structuur was de eerste stap om ontvankelijker te worden voor business informatie. Daarmee kun je gesprekken voeren en uiteindelijk de business helpen de juiste afweging te maken. Wat ik heb gedaan zit puur aan de menselijke kant; een team bouwen van mensen die gesprekken kunnen voeren met niet-financiële collega’s in de lijn met als doel het realiseren van onze strategische doelstellingen; geen vermijdbare storingen, geen vermijdbare ongevallen en treinen die op tijd rijden.’

 

Hoe hebben van der Putten en zijn collega’s die mensen gevonden? ‘Deels intern, maar zeker ook extern. In de transitiefase hebben we 60 procent van de interne gegadigden teleurgesteld. We hebben een zeer gedetailleerd profiel geschreven voor de rol business controller, zodat we iedereen objectief konden beoordelen. Van 60 procent hebben we beoordeeld – hoe excellent ze ook waren in hun financiële rol – dat ze niet in het profiel voor business controller pasten dat wij voor ogen hadden. Vanuit mijn achtergrond als professioneel sporter heb ik hier een grote rol in gespeeld. Als je een team samenstelt, moet je wel heel zeker weten dat je de juiste man/vrouw op de juiste plek hebt. We zijn maanden aan het puzzelen geweest hoe we tot die optimale samenstelling konden komen. Daar heeft tot op heden de meeste energie ingezeten.’