Innovatie wordt vaak gezien als iets wat niet kan worden gestuurd, maar op magische wijze ontstaat - als een mooie bloem die midden in de woestijn tot bloei komt. Innovatie kan en moet echter structureel worden gestuurd. Alleen dan is het mogelijk om telkens weer die magische bloem in allerlei vormen te laten groeien en bloeien.

Veel algemeen aanvaarde opvattingen over een succesvolle aanpak van innovatie kloppen niet. Innovatie is geen alchemie en brengt geen verbijsterende transformaties tot stand. Bij innovatie gaat het erom creativiteit en executiekracht bewust en zorgvuldig te combineren binnen het juiste organisatorische kader.

In dit artikel laten we u zien dat er voor de invoering van een (volwassen) innovatieproces geen revolutie nodig is binnen uw bedrijf. Ook zijn er geen grote investeringen nodig om het proces te laten werken. Doordachte en solide managementprocessen, tezamen met een organisatie die de wil bezit om dingen gedaan te krijgen, zijn de sleutel tot succes.


REALITEIT VERSUS INTENTIE

Ruim 70 procent van de directeuren zegt dat innovatie tot de top-drie van hun prioriteiten behoort, maar dit komt niet tot uitdrukking in de manier waarop bedrijven innovatie organiseren en managen. De meeste bedrijven geven dan ook toe dat ze nog steeds een ad-hocbenadering volgen als het om innovatie gaat. Innovatie wordt dus helaas nog steeds gezien als iets wat buiten de ‘standaard’-operatie moet worden geregeld. Slechts 36 procent van de directeuren beweert dat innovatie volledig verankerd is in hun organisatie.

Deze bedrijven melden de hoogste bijdrage aan groei als gevolg van hun innovatieproces en zien het ontwikkelen, doorvoeren en meten van hun innovaties als een afzonderlijk, doch geïntegreerd portfolio. Ze gebruiken meetpunten over het gehele innovatieproces en hebben dit proces als standaard weten te integreren binnen hun organisatie. Een juist ingerichte organisatie en bijbehorende cultuur bieden een vruchtbare bodem voor innovatie en groei.

Een goed voorbeeld van het genereren van ideeën en het ontwikkelen ervan tot winstgevende concepten is het ‘Connect and Develop’-principe van Proctor & Gamble (P&G), dat is ontstaan tijdens de economische crisis van 2001. In tegenstelling tot P&G zijn de meeste van onze klanten (nog) niet op het idee gekomen om in een vroeg stadium ‘buitenstaanders’ bij het proces te betrekken. We zien echter telkens weer dat eenvoudige zaken, als het betrekken van klanten bij het ontwerpproces van nieuwe producten, daadwerkelijk een groot verschil kunnen maken, zowel in het besparen van ontwikkelingskosten als het genereren van een hogere omzet.


####


OPTIMAAL GEBRUIKMAKEN VAN WINSTGEVENDE IDEEËN

Het schoolvoorbeeld van het vermogen om optimaal gebruik te maken van winstgevende ideeën is zonder enige twijfel Toyota Motors. Toyota heeft de kunst van het innoveren onder de knie gekregen tijdens de Japanse crisisperiode eind jaren veertig. Toyota had vlak na de oorlog geen geld beschikbaar om veel te investeren in innovatie. Ideeën afkomstig van de werkvloer moesten direct in de operatie worden opgenomen om in die zware tijden te kunnen overleven.

Volgens het blad Newsweek staat Toyota Motors nu op de derde plaats in de top-tien van meest innovatieve bedrijven ter wereld. Dit heeft het bedrijf niet van de ene op de andere dag bereikt. Het is het gevolg van zestig jaar hard werken en het voortdurend ontwikkelen van innovatiekracht door middel van leercycli, waarbij het innovatieproces een integraal onderdeel is geworden van de bedrijfsvoering. Innovatie en groei zijn dus het resultaat van een goed functionerende organisatie. Toyota beschouwt innovatie niet als een basisvoorwaarde voor een succesvolle bedrijfsvoering, maar is ervan overtuigd dat innovatie en groei juist het gevolg zijn van het gevoerde bedrijfsbeleid.


INNOVEREN IN CRISISTIJD

In een financiële en economische crisis wijzigen veel bedrijven hun strategie. De focus verschuift van groei en kostenmanagement naar efficiencyverbetering en bezuinigingen. Dergelijke aanpassingen zijn cruciaal om te kunnen overleven. Zeker nu draait het dan ook om het vinden van de juiste balans tussen intern gerichte veranderinitiatieven (kostenverlaging) en extern gerichte veranderinitiatieven (omzetverhoging).

Ons model richt zich op beide kanten van de balans. Kostenverlagingen kunnen worden gerealiseerd door een ‘lean’ innovatieproces te implementeren als onderdeel van uw bedrijfsprocessen. Omzet (waarde voor de klant) wordt behaald door uw bedrijf zodanig te organiseren dat meer winstgevende concepten tijdig op de markt kunnen worden gebracht.

In tegenstelling tot investeringen in één of meer specifieke innovaties zullen investeringen in uw innovatieproces uiteindelijk leiden tot lagere kosten en hogere opbrengsten van elke door u gestarte innovatie. Beoordeel de innovatievolwassenheid en zet deze af tegen uw ambities als bedrijf. Organiseer de juiste organisatiestructuur, -cultuur en -processen om zodoende een vruchtbare bodem te creëren waarop veel goede ideeën te genereren zijn. Genereer veel goede ideeën en ontwikkel deze tot veelbelovende en winstgevende concepten. Manage de uitvoering van de meest winstgevende concepten zodanig dat de producten of diensten op het juiste tijdstip de markt op komen en langetermijnwaarde opleveren.


####


1. BEOORDELEN

Het is voor bedrijven vaak niet duidelijk welke soorten innovatie het meest kunnen en zullen opbrengen op de korte, middellange en lange termijn. Welk evenwicht tussen incrementele en ‘breakthrough’-innovaties streeft u daarnaast na binnen uw projectenportfolio? En hoe realistisch is het om te verwachten dat deze innovaties tijdig op de markt zullen verschijnen en veel beter zullen presteren dan de innovaties van uw concurrenten?

De werkelijkheid onder ogen zien klinkt eenvoudig, maar dat is het niet. Het kan voorkomen dat een complete organisatie zichzelf stelselmatig voor de gek houdt en dit kan ertoe leiden dat mensen binnen uw organisatie ridicule beslissingen nemen. Daarom pleiten wij op de eerste plaats voor een beoordeling van de mate van innovatievolwassenheid binnen uw bedrijf.

Naast het meten van de intenties van het management adviseren wij een toets op basis van de harde feiten. De volwassenheid van innovatie binnen uw bedrijf kan worden gemeten aan de hand van verschillende dimensies (zoals cultuur, faciliteiten, beloningssystemen). Een manier om dit te bereiken is de werknemers van uw bedrijf te vragen deel te nemen aan een e-enquête, het management persoonlijk te interviewen, en de visie van het senior management te inventariseren door middel van workshops.

We raden tevens aan het projectportfolio van uw bedrijf te beoordelen en zodoende transparantie in uw huidige projectportfolio te creëren. Dit helpt om strategische ambities op het gebied van innovatie in lijn te brengen met uw projecten en om inzicht te krijgen in het innovatieniveau van uw totale projectportfolio. Ook helpt het u om een reeds gestart (of nog gepland) innovatieproject een plaats te geven in het totale projectportfolio en om lopende projecten die simpelweg niets opleveren te staken.


2. ORGANISEREN

Het organiseren van het innovatieproces is een activiteit die vaak wordt gezien als een noodzaak wanneer, of nog beter gezegd, nadat iemand binnen uw organisatie met een briljant idee is gekomen. Het organiseren van het innovatieproces betekent echter dat u alle aspecten te allen tijde onder controle dient te hebben om het maximale te kunnen halen uit de intern en extern gegenereerde ideeën.

We merken in de praktijk dat veel bedrijven deze noodzaak zien, maar dat vrijwel geen enkele organisatie de daad bij het woord voegt. Een netwerk met daarin mensen en kennis, zowel binnen als buiten de organisatie, is de fundamentele bouwsteen van innovatie. Een innovatieve organisatie blinkt uit in het perfect combineren van interne hulpbronnen met zorgvuldig geselecteerde elementen uit de (enorme hoeveelheid aan) externe hulpbronnen die er zijn.

Het genereren van nieuwe ideeën dient te worden gefaciliteerd. Dit kan door bijvoorbeeld een traditionele ideeënbus of modellen voor open innovatie te gebruiken, zoals we bij P&G hebben gezien. Uw bedrijf wil profiteren van een goed idee, maar dat geldt ook voor de werknemer die met het idee is gekomen.

Het is daarom cruciaal om de juiste beloningen voor innovaties te creëren. Mensen reageren op positieve en negatieve prikkels en het innovatieproces van uw bedrijf vormt hierop geen uitzondering. Het benodigde innovatieniveau kunt u alleen bereiken wanneer uw personeel de juiste beloning ontvangt voor innovatieve ideeën. Om ervoor te zorgen dat er met vaste regelmaat nieuwe producten en diensten worden opgeleverd, is er structuur nodig die een gefaseerd proces biedt voor innovatie. Dit zorgt ervoor dat er uit het grote aantal gegenereerde ideeën een juiste selectie wordt gemaakt en dat deze op een herhaalbare en solide manier verder worden ontwikkeld.

####


3. GENEREREN

Creativiteit is belangrijk bij het bedenken van ideeën; innovatiekracht is belangrijk bij de uitvoering ervan. De noodzaak om ideeën te genereren begint altijd met een zakelijke behoefte waarvoor nieuwe ideeën vereist zijn. In onze aanpak streven we ernaar om breed gedefinieerde ideeën te genereren, omdat de ervaring leert dat de echte doorbraken altijd worden gevonden aan de uitersten van het ideeënspectrum.

Een ander aspect van onze benadering is de wens om ideeën zo lang mogelijk ‘levend’ te houden. Dit stelt de organisatie langer in staat ideeën te combineren die kunnen leiden tot nieuwe en betere concepten. Als er eenmaal een aantal potentieel winstgevende concepten zijn ontwikkeld, kunnen deze concepten – met de bijbehorende businesscases – aan het hoger management worden voorgelegd door gebruik te maken van een Dragons Den. Dit is een essentieel onderdeel: het zorgt voor persoonlijk sponsorship en betrokkenheid (toewijzing van budget, tijd en resources) van minstens één lid van de raad van bestuur en verhoogt de kans dat het concept een succes wordt op de markt.


4. UITVOERING

Projectmanagement en innovatiekracht zijn nauw met elkaar verbonden. De innovatieprojecten, die over het algemeen relatief kort lopen en soms complex van aard zijn, dienen bij voorkeur te worden uitgevoerd door multidisciplinaire taakgroepen. Alle relevante organisatorische afdelingen dienen hieraan deel te nemen en – waar mogelijk – samen te werken met externe deskundigen en toekomstige klanten.

Siloachtige organisatiestructuren kunnen in dit opzicht de vereiste snelheid ernstig belemmeren en daarmee de succesratio van marktintroductie verminderen. De eerste stap in het uitvoeringstraject is de specificatie van het concept. Bij deze stap definieert het projectteam de kwantitatieve parameters voor de concepteigenschappen en de bijbehorende relevantie.

Daarnaast definieert het projectteam de samenhang tussen de verschillende kenmerken van het conceptontwerp. Cruciaal hierbij is dat het projectteam de prestatie en de kwaliteitsratio van het concept kan meten: wanneer kan het concept als succesvol worden beschouwd? De uitvoering van het uiteindelijke innovatieve concept heeft altijd invloed op uw overige processen.

Het projectteam leidt de marktintroductie van de producten en diensten en maakt op een bepaald moment de overdracht van de verandering naar de business mogelijk. Het is daarom belangrijk om van tevoren te bepalen wat de gevolgen van het concept voor de organisatie zullen zijn en welke functies en mensen erdoor worden beïnvloed. Bovendien dient het concept in lijn te worden gebracht met de prestatiemeetsystemen van de organisatie om ervoor te zorgen dat het ook op de langere termijn waarde blijft genereren.


Het is onmogelijk om in een kort tijdsbestek uit te groeien van onvolwassen innovator tot ‘de beste van de klas’ door simpelweg één keer de vier fasen uit ons model te doorlopen. Uw bereidheid om te leren is een van de eerste vereisten om dit innovatiemodel succesvol te kunnen gebruiken. Een sterke wil om te leren zal het hele proces van innovatie versnellen en maakt het eenvoudiger herhaalbaar. Bijzonder innovatieve bedrijven richten zich vrijwel uitsluitend op het genereren en uitvoeren van winstgevende concepten.

Deze bedrijven zijn zodanig georganiseerd dat ideeën continu door de funnel stromen, dat beslissingen over ‘gates’ in de funnel volledig zijn geoptimaliseerd en dat de kans op marktsucces van de producten of diensten significant wordt verhoogd. Bedrijven als Toyota en P&G zijn in staat deze werkwijze toe te passen dankzij tientallen jaren ervaring op het gebied van innovatie. Bedrijven die net begonnen zijn met professioneel innoveren kunnen zich het beste richten op de mogelijkheden die passen bij hun mate van volwassenheid.

Het innovatieproces dient daarbij op een subtiele wijze te worden vormgegeven en de focus dient te liggen op leren. Het is essentieel om continu de vier stappen van het model te doorlopen, erop te reflecteren en de stappen te verbeteren, totdat uw innovatieproces perfect is afgestemd op uw behoeften. Het continu leren van deze cycli zal uw ondersteunende processen en organisatiestructuur ‘sterker’ maken, zodat er meer nadruk komt te liggen op het genereren en uitvoeren van ideeën, waar zich de voornaamste toegevoegde waarde van innovatie bevindt.

Na verloop van tijd verschuift de aandacht (focus) van het vermogen om optimaal gebruik te maken van winstgevende ideeën naar de vaardigheid om winstgevende ideeën te genereren.

Door BART TAMBOER, ERIK BEIJER, PETER SIKS en MIRJAM BAKKER, DCE Consultants, Schiphol Oost


Mis deze checklist niet: 7 gouden regels voor effectief forecasten