4 manieren om een leercultuur te creeren

Onderzoek toont aan dat maar weinig organisatie een goede leercultuur hebben. Hoe kunt u de leercultuur binnen uw team of organisatie verbeteren?

Technologie heeft grote invloed op onze manier van leven. Elke industrie heeft er mee te maken en ook ons werk wordt er door beïnvloed. Als gevolg van de digitale revolutie is er sprake van een grote verschuiving in de vraag naar menselijke expertise. Uit Linkedin’s talent research is gebleken dat de helft van de meest gevraagde skills van nu, drie jaar geleden niet eens op die lijst stonden. 

Wat we nu zien is dat mensen die intellectueel nieuwsgierig zijn, het vermogen en de wens hebben om snel te groeien en daarnaast hun vaardigheden zo te ontwikkelen dat ze arbeidsbekwaam blijven, worden beloond. Wat je weet is minder belangrijk dan wat je kunt leren, en het kunnen beantwoorden van vragen is minder relevant dan het vermogen om de juiste vragen te stellen. Werkgevers als Google, American Express en andere grote organisaties maken van leren dan ook een integraal onderdeel van talent management praktijken. 

Maar toch zien we dat er maar weinig ‘echte’ leerculturen bestaan. Recent onderzoek toont aan dat slechts 10% van de organisaties zo’n cultuur heeft, waarbij slechts 20% van de werknemers effectief leergedrag vertoond op de werkvloer. Uit onderzoek van Bersin blijkt dat organisaties die deze cultuur wel effectief weten te ontwikkelen ten minste 30% kansrijker zijn om de marktleider in hun industrie te worden over een langere periode van tijd. 

Hieronder vind je vier wetenschappelijk onderbouwde aanbevelingen die je helpen bij het creëren van een leercultuur in je team of organisatie:

1. Beloon continu leren 

Het is niet mogelijk om gewenste veranderingen door te voeren in je team- of organisatiecultuur als je geen formeel beloningssysteem implementeert om mensen te triggeren. Zelfs met zo’n systeem is er geen garantie tot succes als de beloningen niet effectief zijn. Zelfs als managers een basisbegrip van de theorie achter het belang van leren hebben, zijn ze nog geneigd om korte termijn resultaten en prestaties te stimuleren. Dit kan een vijand van leren zijn. 

Prestaties zijn per definitie het hoogst als we niet leren. Daarom is het voor werknemers lastig om te leren als er wordt verwacht dat zij maximale resultaten, efficiëntie en productiviteit leveren. Het is dus van belang om het belonen van continu leren niet alleen te zien als het loven en promoveren van mensen die moeite doen om te leren en ontwikkelen. Het is juist van belang dat je een klimaat ontwikkelt waarin kritisch denken wordt gestimuleerd, waarin autoriteit wordt uitgedaagd en waarin mensen het woord durven te nemen, zelfs als dat tot onenigheid kan leiden. 

2. Geef waardevolle en constructieve feedback 

In een tijdperk waarin bedrijven zich vooral richten op de sterke punten van hun medewerkers en een feel-good aanpak hanteren waarbij men zich liever richt op kansen, zie je dat er weinig aandacht is voor fouten en zwakten. Hierdoor vergeet je makkelijk hoe belangrijk negatieve feedback kan zijn. Hoewel mensen vertellen wat ze fout doen een van de beste manieren is om iemands prestaties te doen verbeteren, vermijden veel managers dit soort moeilijke gesprekken liever. Hierdoor eindigen de werknemers vaker met positieve dan negatieve feedback. Vooral bij nieuwsgierigheid en leren is dit een probleem omdat iemand aangeven waar hij nog niet genoeg van weet de beste manier is om leren te triggeren. Mensen zijn zich normaal gesproken niet bewust van hun eigen knowledge gaps, en iemand daarop wijzen, zelfs als dit oncomfortabel kan zijn, is de beste manier om leren te stimuleren. Bij het geven van negatieve feedback moet je wel zorgen dat het constructief is. Dit kan een hele kunst zijn aangezien mensen negatieve feedback minder graag verwelkomen dan complimenten en waardering, vooral in individualistische culturen. 

3. Geef het juiste voorbeeld

Je gedrag als manager of leidinggevende is ook van belang. Het gedrag van leiders, vooral datgene wat ze routinematig doen, heeft een sterke invloed op het gedrag en de prestaties van hun teams. En hoe hoger de leidinggevende in de rangorde staat, hoe meer invloed hun gedrag heeft op de organisatie. Daarom is het van belang dat een manager daden bij woorden voegt en zo zijn eigen visie in de praktijk brengt. Je kunt hiermee beginnen door je eigen nieuwsgierigheid te triggeren. Vraag niet van een ander wat je zelf ook niet zou doen. Als je wilt dat je mensen meer lezen, begin dan zelf met lezen en breng mensen op de hoogte van je leesgedrag (deel je favoriete boek of nieuwe inzichten met hen).  

4. Neem nieuwsgierige mensen aan

Vaak focussen managers zich op training en ontwikkeling wanneer ze leren willen stimuleren. Hiermee wordt het belang van adequate selectie een ondergeschoven kindje. Bij een goede selectie is er veel minder behoefte aan training en ontwikkeling, en daarnaast worden training en ontwikkeling veel effectiever omdat het makkelijker is om iemands potentie te doen vervullen dan om tegen iemands natuur in te gaan. Bij leren en nieuwsgierigheid is dat niet anders. Als je mensen aanneemt die van nature nieuwsgierig zijn en je een goede balans weet te vinden tussen hun interesses en hun rol binnen de organisatie, dan hoef je je geen zorgen te maken over hun nieuwsgierigheid of hun welwillendheid om te leren. 

Samenvattend, wanneer je wilt dat je werknemers meer leren en nieuwsgierig worden en blijven hoef je niet te bouwen op de formele leer en ontwikkelprogramma’s van je organisatie. Het versterken van positief leergedrag, het geven van constructieve en kritische feedback om de inspanningen van je werknemers te koppelen aan de juiste leerdoelen, het tonen van je eigen nieuwsgierigheid, en het aannemen van mensen die graag leren en een hongerig brein hebben, zijn allemaal waarschijnlijker om een sterkere leercultuur te creëren in je team en organisatie.