3D-control bij Alliade: Integrale ondersteuning RvB binnen zorgsector

In 2010 vroeg de Raad van Bestuur van Stichting Zorggroep Alliade aan de toenmalige financial controller, het hoofd HRM en de beleidsmedewerker zorg of zij de controlfunctie in gezamenlijkheid vorm wilde gaan geven. Vooral voor de financial controller was dat wennen. Er is tenslotte maar één echte controller en dat is de financial controller.

De Raad van Bestuur van Alliade onderscheidde altijd al wel duidelijk de financiële, de zorginhoudelijke en de HRM kant van het control vak maar zij wilde één aanspreekpunt hebben als het om control ging. In dit artikel gaat Concern Controller Financiën Jaspert Meijburg in op hoe deze gezamenlijke control functie bij Alliade werkt, toegespitst op een van haar dochters, te weten Talant.

Hoe zit Alliade in elkaar?
Alliade is een bestuurstichting. In deze stichting zijn een aantal centrale diensten opgenomen. Deze diensten zijn de Raad van Bestuur, Concern Control, Informatisering, PR en Communicatie. Onder de bestuurstichting vallen een aantal zorgstichtingen en zorg Bv’s. De grootste zorgstichting wordt gevormd door Talant. Deze stichting is verantwoordelijk voor de zorg aan ongeveer 3.000 verstandelijk gehandicapten. 

Talant is opgedeeld in een viertal regio’s. De regio wordt geleid door een regiodirecteur. Deze wordt ondersteund door een regionale staf. De directeur is integraal verantwoordelijk voor de resultaten van de regio’s. De regio’s hebben een omvang van tussen de 30 miljoen euro en 50 miljoen euro. Alliade maakt gebruik van de strategy map  om haar strategie te bepalen en te vertalen naar de verschillende dochters, waaronder Talant. 

Is de zorg anders?
In veel dingen inmiddels niet meer. Zo krijgt de zorg voor verstandelijk gehandicapten steeds meer te maken met elementen die in de profit normaal zijn. Ik noem hier de prijsvorming in onderhandelingen met het zorgkantoor en gemeenten. Die laatste in verband met de overheveling van een aantal zorgfuncties in het kader van de WMO naar de gemeenten per 1 januari 2015. Maar ook het vervallen van het nacalculatieregime op vastgoed betekent veranderingen. 

De zorg is vanaf 2012 in toenemende mate zelf verantwoordelijk voor de funding van het vastgoed en het zorgproces. Banken zullen met een bedrijfsmatiger bril naar het debiteurenrisico kijken dat zorginstellingen binnen hun klantenportefeuille vormen. Daarnaast stijgen de kosten van de AWBZ nog steeds jaarlijks. Deze stijging kan echter niet doorgaan. Verbetering van de effectiviteit en verhoging van de efficiency moeten doorlopend in de bedrijfsvoering worden doorgevoerd. 
__________________________________________________________________________
Wilt u als public controller doorgroeien? Staat u voor strategische uitdagingen tijdens bezuinigingen en decentralisaties? Werkt u of gaat u binnenkort werken als public financial maar heeft u geen opleiding? Volg dan de vijfdaagse opleiding Public Controller in een Week en ontdek direct de kennis, instrumenten en vaardigheden die u als public controller moet beheersen. Meld u hier direct aan.
__________________________________________________________________________

Toch blijven er dingen die wel anders zijn. Vooral de politieke invloed is groot. Die politiek kan van de een op andere dag het speelveld volledig veranderen. Dit kan gebeuren als gevolg van doelgericht beleid maar ook op basis van incidenten. Daarnaast zijn er maatschappelijke ontwikkelingen die om andere wijzen van organiseren vragen. De wetgeving op het gebied van inspraak geeft cliënten en verwanten een duidelijke rol als gesprekspartner binnen een zorginstelling. Tenslotte blijft de primaire zorg een onderwerp van veel regelgeving en controle. Ik noem hier bijvoorbeeld de Inspectie voor de Volksgezondheid, maar ook het zorgkantoor.

Wat maakt de controlling in de zorg anders?
Zorg voor verstandelijke gehandicapten gaat over het bijdragen aan de kwaliteit van leven door een bepaalde kwaliteit en kwantiteit van zorg. Waar men in de profit sector vaak te maken heeft met mondige consumenten ligt dat binnen de VG sector genuanceerder. Natuurlijk zijn er cliënten die heel goed weten wat ze wel en niet willen, maar er is ook een grote groep kwetsbare cliënten bij wie dat veel minder duidelijk is en die van de medewerker in de zorg een grote mate van empathie en begrip vragen.

Daarnaast is er een groeiende groep van cliënten die weliswaar volgens de definitie binnenkort niet meer verstandelijk gehandicapt zijn, maar die wel een forse hoeveelheid grenzeloos gedrag vertonen. Al deze verschillende groepen cliënten moeten op een goede wijze zorg krijgen. Een belangrijke stakeholder daarin (naast de cliënten en verwanten) is het zorgkantoor. Hoewel het zorgkantoor financieel presteren niet onbelangrijk vindt, een instelling die failliet gaat kan voor de cliënten die bij een instelling verblijven een ingrijpende gebeurtenis zijn, is zij vooral geïnteresseerd in de kwaliteit van de zorg. 

Zo wil het zorgkantoor dat een aanbieder een officieel kwaliteitscertificaat heeft (in geval van Alliade is dat het HKZ certificaat). Daarnaast controleert het zorgkantoor door middel van de zogenaamde materiele controle in detail of de cliënt de geïndiceerde zorg heeft gehad in feitelijke uren door een voldoende geschoolde medewerker. Tenslotte heeft Alliade nog te maken met de Inspectie voor de Volksgezondheid, de keuringsdienst van waren, de brandweer en de arbeidsinspectie. Allemaal instanties die invloed hebben op de organisatie van het zorgproces.

Financial control versus HRM en Zorgcontrol
De belangrijkste stakeholders van Alliade zijn dus vooral geïnteresseerd in het zorgproces en de kwaliteit van de zorg. Ondanks het feit dat de eerder benoemde profit elementen steeds belangrijker worden kent Alliade feitelijk geen stakeholders die (vrijwel) uitsluitend geïnteresseerd zijn in de financiële prestaties. Natuurlijk vinden banken (als financier) het plezierig dat de instelling beschikt over een fors eigen vermogen en een stabiel financieel resultaat, maar het is geen stakeholder wiens eisen maandelijks op de bestuurstafel aan de orde komen.

Deze focus op het zorgproces en veel minder op de financiële uitkomst onder aan de streep is ook duidelijk zichtbaar in de strategy map die periodiek gemaakt wordt. In het beoordelen van de strategy map en de plannen die daar op stichtingsniveau uit voortvloeien is de rol van de zorgcontroller onmisbaar, zij is degene die de plannen die betrekking hebben op het zorgproces en vanuit haar vakinhoud goed kan beoordelen. Zij is ook degene die kan beoordelen of specifieke zorgsituaties die de financiële kengetallen beïnvloeden ook aannemelijk zijn of dat sprake is van een minder sterke (bedrijfsmatige) organisatie van de zorg. 

Hoe werkt het concreet?
De strategy map, de begroting en de periodieke rapportage worden vorm gegeven in de bekende planning en control cyclus. Vanuit de moederstichting wordt gewerkt met een strategy map met een looptijd van drie jaar. In deze overall strategy map wordt aangegeven welke strategische doelen de komende drie jaren behaald moeten worden en die in de strategy maps van Talant en haar regio’s verwerkt moeten worden.

Deze doelen worden door RvB, management en Concern Control ontwikkeld en uiteindelijk door de RvB vastgesteld. Dit betekent dat de drie Concern Controllers (vooraf) gezamenlijk op basis van de ontwikkelingen op financieel, zorg en HRM gebied vaststellen welke doelen voor het opstellen van de strategy map van belang zijn. Hierbij worden de plannen van de overheid, financiële ontwikkelingen en bijvoorbeeld de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt meegenomen .

In de praktijk blijkt dat de doelen in de strategy map vooral gaan over de zorg. De financiële doelen zijn beperkt. Zo wordt bij Talant in feite alleen de bijdrage van de individuele regio aan het totaal resultaat voorgeschreven. Door de directeuren wordt een maal per vier maanden simultaan gerapporteerd aan de RvB en aan Concern Control. Concern Control analyseert ten behoeve van de RvB deze rapportages. Deze analyse gebeurt in een gezamenlijke sessie van de drie Concern Controllers waarbij uitvoerig wordt gediscussieerd over de zorginhoudelijke, de financiële en HRM kant van de rapportages. 

De analyse wordt aan de RvB verstrekt als input voor hun gesprek met de RvB. De vier-maandsrapportage heeft vooral het karakter van een tussentijdse verantwoording. 
De keuze voor een vier-maandsrapportage is ingegeven door het feit dat zaken in het zorgproces niet zeer snel (kunnen) veranderen. Daarnaast heeft de keuze voor de vier-maandsrapportage vooral praktische overwegingen. Er wordt ook maandelijks gerapporteerd. Deze rapportage is vooral financieel van aard. Het rapportageniveau betreft de individuele stichtingen. Indien noodzakelijk wordt op een lager niveau gerapporteerd. De maandrapportages hebben vooral het karakter van ‘de vinger aan de pols houden’. 

Overigens is in een recent strategisch overleg van de Concern Controllers vastgesteld dat het werken met een driejaarlijks bedrijfsplan eigenlijk niet goed genoeg werkt. Het is waarschijnlijk veel beter om doorlopend een horizon te hebben van meerdere jaren en de strategy maps in dat opzicht flexibel te houden. Zaken die in een strategy map zijn opgenomen kunnen door de realiteit achterhaald worden of aanpassing vereisen. We spreken dan niet meer van de strategy map 2013-2015, maar van de strategy map. 

Conclusie: 3D control werkt
Alliade werkt al enige jaren op bovenstaande wijze met drie controllers binnen de afdeling Concern Control, en het werkt. We constateren niet meer achteraf dat de zorg niet in orde is door het zichtbaar worden van slechte financiële uitkomsten, maar dankzij de samenwerking met zorgcontrol en HRM control (op een gelijkwaardig niveau) kunnen we proactief bijdragen aan sturen aan de voorkant van processen. Door de samenwerking van de drie controllers op hun eigen dimensie (3D control) is Alliade en daarmee Talant in control. Daarnaast zijn de laatste jaren de rapportages korter geworden, is de doorlooptijd verbeterd en, als belangrijkste, het gaat in de rapportages primair over de zorg en niet alleen over geld. En in combinatie met de strategy map zijn we beter in staat bij te dragen aan de vorming van de meerjarenstrategie.

Kortom wat levert 3D control op:
? Betere strategie
? Beter in control
? Betere rapportages
? Snellere rapportages
? Rapportages gaan waarover ze moeten gaan
? Betere nachtrust voor controllers

Les voor de financial controller
In de meeste bedrijven in de profitsector gaat het uiteindelijk om de profit. Weliswaar wordt in toenemende mate belangrijke hoe die profit gehaald wordt (maatschappelijk ondernemen) maar uiteindelijk wordt het management afgerekend op wat onder aan de streep overblijft. Het ligt voor de hand dan ook sterk op financiële kengetallen te sturen. Maar bedenk goed dat het financieel presteren een uitkomst is van hoe medewerkers van organisaties hun werk doen en hoe de klanten van die organisaties het product en de wijze waarop dat wordt aangeboden ervaren en waarderen (in letterlijke zin). Je moet je als financial afvragen of jezelf wel beschikt over alle kennis om op een ‘3D Control’ wijze te kunnen sturen. Ik heb aan den lijve ervaren dat samenwerking met mijn twee collega controllers een veel omvattender en beter (3D)control product oplevert dan dat ik ooit zelf zou kunnen maken.

Jaspert Meijburg is Concern Controller Financiën en Bedrijfsvoering bij Stichting Zorggroep Alliade