13 strategische 'toxics' die weerbaarheid en wendbaarheid belemmeren

Bij wendbaarheid wordt vaak gedacht aan de verdeling van medewerkers in vast en flexibel, terwijl weerbaarheid vaak gaat over vermogen en financiering. In een actuele rondetafelsessie met CFO's, laat Mark de Lat van Randstad zien dat er veel meer bij komt kijken.


Mark de Lat is behalve directeur Consultancy bij Randstad Nederland ook als onderzoeker verbonden aan de universiteit Twente. “Wat mij als onderzoeker interesseert”, begint hij, “is wat er gebeurt als strategische en beleidsmatige besluiten op de harde schijf bij de medewerkers terecht komen. Vandaar de titel van deze sessie: een cocktail van arbeidsmarkt, strategie en leiderschap.”

De discussie begint op de arbeidsmarkt. “Er wordt vaak gesproken over een ‘increasing global mismatch’, maar eigenlijk kun je stellen dat er wereldwijd niks aan de hand is. Als je maar de bereidheid hebt over de aardbol heen te bewegen. Hoe zien jullie dat, arbeid internationaal, in jullie organisatie?” De CFO van een bedrijf actief in visueel digitaal entertainment kijkt vooral naar low labour cost countries. Deze landen, waar onder meer Oost-Europa onder valt, kent lage lonen, terwijl het kennisniveau van de medewerkers prima op orde is. Bij een multinational waarvan de Financieel Directeur aanwezig is, wordt er veel met talenten geschoven over de wereld heen alsof het een internationaal schaakbord is. “Zo zijn wij in staat talent steeds nieuwe uitdagingen te bieden, anders gaan ze zich vervelen. Dit is lastig te organiseren, maar is wel heel belangrijk voor succes.”

Een aantal van de aanwezige CFO’s voelen zich minder aangetrokken tot de internationale arbeidsmarkt. “Ons werk is heel kennisintensief”, stelt een deelnemer. “We kunnen niet zomaar pakketjes werk ergens anders heen schuiven.” Een andere finance executive merkt op dat de stap naar de internationale arbeidsmarkt zeer slecht is bevallen. In de betreffende organisatie is veel creativiteit en flexibiliteit nodig. Dat is moeilijk uit het buitenland te halen. “Dit is vooral een cultuurkwestie. We hebben de Nederlandse cultuur nodig, merken we. Talent uit het buitenland is te rigide gebleken.”


Flexibiliteit in de populatie
Mark de Lat: “We gaan even terug naar Nederland.” Hij toont een overzicht van de Nederlandse bevolking (15-65 jaar) onderverdeeld in soorten dienstverbanden. De totale bevolking tussen 15 en 65 bestaat uit 11 miljoen Nederlanders. Daarvan behoren er 7,8 miljoen tot de beroepsbevolking. De niet-beroepsbevolking bestaat uit 3,1 miljoen mensen.

“In onze tak van sport wordt vaak over flexibiliteit gezegd dat het gaat om uitzendkrachten”, aldus De Lat. “In realiteit zijn dat er ‘maar’ 0,18 miljoen op de beroepsbevolking. Er is een verschuiving gaande. Je ziet steeds meer verschillende soorten contracten – tijdelijk contract, uitzendkracht, oproepkracht, invalkracht, overig flexibel – en minder vaste contracten. Kijkend naar deze verschillende soorten contracten, hoe is de populatie bij jullie organisaties ingericht?”



Bij veel van de aanwezige organisaties is de variëteit in contracten nog klein. “Wij hebben een wat ‘oude’ populatie”, stelt een finance executive. “Als een medewerker onvoldoende bijdraagt, is laten gaan vaak duurder dan nog tien jaar aanhouden. We zijn op dat gebied dus niet flexibel en dat gaat met de huidige politiek niet veranderen. Wij zeggen dat we twintig procent flexibele werknemers hebben, maar in de praktijk is dat niet zo. Medewerkers die tot deze flexibele schil behoren hebben inmiddels al weer zo veel rechten verworven dat ze alweer bijna in vaste dienst zijn. Dat is goed voor hen, maar niet voor onze organisatie.”

De CFO van een kennisintensief bedrijf merkt op 100 procent vaste contracten te hebben en daar tevreden mee te zijn. Mensen aantrekken voor maar een paar jaar heeft geen zin. Ze moeten eerst het bedrijf leren kennen wat minstens twee jaar duurt. Pas dan kunnen ze beginnen waarde toe te voegen. Een andere financieel manager zegt: “Wij willen naar meer flexibiliteit – het is nu slechts tien procent – maar tegelijkertijd willen we ons service level niet laten zakken en dat vereist kennis in onze specifieke business. Dat maakt het een dilemma. Aan de ene kant worden we door de verslechterde markt gedwongen om onze flexibiliteit in human resources te vergroten. Tegelijkertijd willen we onze dienstverlening op peil houden, want dat is een key driver voor ons resultaat.”

Bij een supermarkt zijn flinke slagen gemaakt bij de lagere functies. Heel veel medewerkers hebben een 0-uren contract, met de gedachte dat iedereen het werk kan doen. In de distributiecentra is nog maar zo’n drie procent vast; de rest bestaat uit uitzendkrachten.

De Lat: “In de klassieke benadering wordt vaak gekeken naar de verdeling tussen vast en flex. Stel die is 80 - 20, dan zou de vraag kunnen zijn hoe flexibel je die vaste 80 procent krijgt. Stel, je weet 10 procent meer flexibel te krijgen, dan is dat heel wat waard. Dat hoef ik jullie als financiële professionals experts niet uit te leggen.”  


Organiseren van bewegelijkheid
Voor het onderwerp strategie haalt De Lat het boek ‘Fast Strategy: How strategic agility will help you stay ahead of the game’ aan van Yves Doz en Mikko Kosonen. In dit boek beschrijven de auteurs de drie vermogens die bedrijven nodig hebben om groei te realiseren en voor te (blijven) lopen op de concurrentie; strategische sensitiviteit, de vloeibaarheid van resources en collectieve commitment.   

De Lat: ‘Wat mij betreft is strategie niet iets dat het management op de hei verzint, maar mag het pas strategie heten wanneer de medewerkers het actief uitvoeren en uitdragen. Als je het hebt over wendbaarheid en flexibiliteit, hoe sensitief ben je dan in je strategie? Waar kijk je naar? En hoe is het verbonden aan het leiderschap? Faciliteert het leiderschap flexibiliteit, wendbaarheid en bewegelijkheid? Bewegelijkheid gaat niet alleen over de flexibele componenten van je bedrijf, maar ook je vaste. Hoe flexibel zijn de mensen, de gebouwen en het geld op de bank? Dat wil ik jullie vragen; waar halen jullie de meeste bewegelijkheid vandaan?”


Mark de Lat

De multinational haalt de bewegelijkheid vooral uit een roadmap die voor vijf jaar is vastgelegd. “Iedereen weet wat er verwacht wordt, het verhaal ligt vast en de strategie is erg tastbaar en voelbaar gemaakt”, licht de CFO toe. “Dit heeft ook nadelen. De beurs weet het ook. We proberen dus altijd te voorkomen dat we uit de pas lopen met de roadmap. De strategie-uitvoering is heel meetbaar. Mocht dit wel gebeuren, moeten we dit heel goed uitleggen. We willen in ieder geval niet de roadmap aan te hoeven passen.”

Een andere deelnemer merkt op dat je er als organisatie altijd mee bezig moet zijn zo flexibel mogelijk te blijven, zodat je altijd in staat bent op te schalen of af te schalen. “Dat is waar”, reageert De Lat. “Maar dat is wel de harde kant van flexibiliteit. Je kunt ook kijken naar de zachte kant. Hoe beïnvloed je het gedrag van je medewerkers? Dat draagt bij om je organisatie als totaal wendbaarder en flexibeler te krijgen. Dat heeft vooral te maken met hoe je met strategie implementatie en leiderschap omgaat.”  


####


Beren op de weg
In het werkbaar maken van strategie komen bestuurders vaak zogeheten ‘strategic toxics’ (zie kader) tegen. In kleinere groepjes bespreken de deelnemers aan deze rondetafeldiscussie met welke toxics zij te maken hebben. Na afloop deelt een CFO zijn situatie: “Wij hadden de volgende: ‘Door groei komen capabele medewerkers zonder managementvaardigheden op managementfuncties en wordt middelmatigheid geaccepteerd.’ In ons technische bedrijf worden de techneuten managers en dat zijn niet per definitie de beste managers. Dit is in het verleden zo gegaan, maar bij nieuwe managementfuncties gaan we daar anders mee om. De mensen die al in deze posities zitten proberen we toch via training de nodige vaardigheden bij te brengen.”

Een andere CFO herkent dit bij een grote bank waar hij werkte. De beste specialist werd automatisch benoemd tot hoofd van de afdeling. “Dit is ook een psychologisch iets”, oppert een ander. “De specialisten werken vaak al lang bij de company en vinden het moeilijk te verkroppen dat iemand van buiten wordt gehaald om hun baas te worden. Bij snelgroeiende bedrijven, zoals Google, zie je dat natuurlijk ook. De oprichters moeten dan zelf in zo’n geval inzien dat zij niet de juiste personen zijn om het bedrijf in de nieuwe fase te managen.”  
De Lat: “Dit is zo’n toxic die op een gegeven moment voor verstarring gaat zorgen. Daar wordt je dus in ieder geval niet flexibel van. Je moet constant op zoek zijn naar waar die risico’s voor verstarring zitten. Je zou het bijna als een soort risico management kunnen aanvliegen.”


De personele winst en verlies rekening
Je kunt je wendbaarheid laten toenemen door niet alleen naar ideeën te kijken, maar naar de werkbaarheid ervan, is de stelling van De Lat. “Een ander aangrijpingspunt is de personele winst- en verliesrekening, eigenlijk een ander woord voor strategische personeelsplanning. Welke medewerkers hebben we over drie jaar nodig? Wat doen zij? Welke kwaliteiten hebben we nodig? Wat betekent dat voor de kosten? Wat voor bewegingen vinden op de arbeidsmarkt plaats? Denk bijna als marketeer, wie zijn sleutelspelers en meest gewild voor de toekomst? Dit zijn open deuren, maar ik wil jullie vragen deze open deuren in te trappen in jullie eigen organisaties.”

Bij de multinational is een blauwdruk gemaakt; dit moet er gebeuren en dit is er nu in huis. Dat geeft duidelijkheid in welke stappen gezet moeten worden om de match goed te kunnen maken. “Wij zijn er te weinig mee bezig”, stelt de medewerker van een middelgroot bedrijf. “Het bewustzijn leeft wel. Het management besteedt echter nu te veel aandacht aan de zorgenkindjes en te weinig aan de key players.”



Dat is een bekende valkuil, erkent De Lat. Daarom is het zo belangrijk om de personele winst en verlies rekening goed in kaart te brengen, “want”, zo stelt hij, “als je de namen en rugnummers helder hebt, kun je een goed gesprek voeren. Iemand die dan twee slechte beoordelingen heeft gehad, blijkt dan opeens ergens anders succesvol te kunnen worden ingezet.”

Kijkend naar de financiële functie is er vooral behoefte aan business partners, stellen verschillende deelnemers. Veel van het ‘gewone’ financiële werk is al uitbesteed, geautomatiseerd of ondergebracht in shared service centers. De meeste organisaties zijn op zoek naar communicatief vaardige financiële adviseurs. De Lat: “Communicatie is de skill van de toekomst voor Finance. Hoeveel van je mensen hebben dat nu? Hoeveel heb je er nodig? Hoeveel talenten heb je in huis die het nog niet hebben, maar wel deze slag kunnen maken? Het is een hele nuttige exercitie om de personele winst en verlies rekening op te stellen.”


De wendbare leider
Het laatste onderdeel van de cocktail is transformationeel leiderschap. Om bewegelijkheid te krijgen in de mensen, heeft de organisatie leiders nodig die de behoeften van de medewerkers boven die van zichzelf stellen, de nadruk leggen op collectieve doelen en vertrouwen wekken bij de medewerkers. “Dit is een sleutel voor succes. Hoe kijk je naar de personele organisatie en jezelf als leider? Manage je op tijd of op energie? Hoe zorg je dat je professionals genoeg slapen en gezond eten? Uiteindelijk moet het managen van energie leiden tot bottom-line resultaten. Zien jullie dat bij Finance ook zo, of is dat zacht geklets van HR?” Een CFO: “Nee, absoluut niet. Het gaat er bij alles uiteindelijk om wat voor waarde je eruit kunt halen. Bij energie management is dit weliswaar lastig te meten, maar daarom niet potentieel minder waardevol. Integendeel.”

Mark de Lat: “We komen bij de conclusie. Hiervoor kun je je eigen APK doen;  Hoe staat je organisatie ervoor kijkend naar weerbaarheid en wendbaarheid? Wat voor bewegingen zie je op de arbeidsmarkt en hoe anticipeer je daarop? Ten tweede, hoe loopt het strategieproces? Van intentie naar internalisatie, is dat een vloeiende beweging of een bumpy road? Heb je te maken met strategic toxics die je van de weg moet halen? Kijkend naar de personele winst en verliesrekening, waar valt bij jullie nog winst te boeken? Hoe sta je op het vlak van transformationeel leiderschap? Leidt het leiderschap tot beweging? Tot slot een quote van management denker Peter Drucker: ‘Accept the fact that we have to treat anybody as a volunteer.’ Zouden je mensen dan nog blijven? Ik wens jullie heel veel succes met dit alles.”


Met welke van deze 13 ‘strategic toxics’ heeft u te kampen?
1. Tunnelvisie
Dwangmatige vasthouden aan strategie die succes en resultaat heeft opgebracht (is deze wel toekomst bestendig). Quote: “Vroeger werkte het toch ook goed.”

2. Tirannie van de core-business
De ontwikkeling van nieuwe kansen met toegevoegde waarde wordt verlamd door de dominantie (omvang en resultaat) van de core business. Quote: “Leuk die nieuwe dingen, daar zijn wij niet van en bovendien levert het morgen niets op.”

3. Strategische bijziendheid
Activiteiten worden ondernomen vanuit bestaande methode en systemen, strategische rechtvaardiging (richting) ontbreekt. Quote: “Zo werkt het nu eenmaal hier.”

4. Dominante mindset
Samenwerking wordt niet opgezocht door het onwrikbare geloof in eigen kunnen. Quote: “Ik heb niemand anders nodig.”

5. Ad hoc oordeel en intellectuele luiheid
Focus op actiegerichtheid gebaseerd op buitensporig zelfvertrouwen gaat ten koste van gewenste onderbouwingen. Quote: “Niet denken, maar doen.”

6. Divergentie van management
De opdeling in zelfstandige businessunits in combinatie met de individuele belangen van de verantwoordelijken gaat ten koste van het collectieve belang. Quote: “Eigen business(-unit) eerst.”

7. Koppige charme van roem en macht
Succes leidt tot zelfoverschatting en vooringenomen besluitvorming door topmanagers en onvoorwaardelijke volgzaamheid van het management in directe omgeving. Quote: “Ik was succesvol dus heb ik gelijk.”

8. Expert Management
Individuele topmanagers met expliciete kennis en ervaring trekken alle besluitvorming naar zich toe. Quote: “Kennis is macht.”

9. Emotionele apathie
Verminderde inspiratie van het topmanagement leidt tot besluitenloosheid en gebrek aan energie en leiderschap. Quote: “Daar heb ik even geen zin meer in.”

10. Gevangen resources
Businessunit eigenen zich verkregen resources definitief toe, waardoor efficiency van de inzet van resources over businessunits heen afneemt. Quote: “Hebben is hebben, krijgen is de kunst.”

11. Rigide business systemen
Bedrijfssystemen zijn dermate gespecialiseerd dat aanpassingen complex zijn waardoor flexibel inspelen op vernieuwingen moeilijk is. Quote: “Past niet in het systeem.”

12. Verbintenissen die binden
Bewegingsvrijheid van een bedrijf wordt beperkt door langdurige verbintenissen met businesspartners. Quote: “Eerst even vragen wat mijn partner ervan vindt.”

13. Management gaps & competence traps
Door groei komen capabele medewerkers zonder managementvaardigheden op managementfuncties en wordt middelmatigheid geaccepteerd. Quote: “Een goede voetballer is nog geen goede coach.”

Gebaseerd op: Yves Doz & Mikko Kosonen, Fast Strategy (2007)