10 lessen in corporate recovery

Tien lessen voor een geslaagde corporate recovery-operatie, van op tijd ingrijpen tot resulaatgericht saneren.

Door Rob Kwik

Ik zal het proces van de uitvoering van de corporate recovery-operatie hier niet in detail beschrijven. Bloedeloze checklists vertroebelen slechts het beeld op de zaken waar het werkelijk om gaat. Liever geef ik een tiental lessen, gebaseerd op eigen ervaringen.

  • Les 1: er wordt (bijna) altijd te laat ingegrepen 
  • Les 2: zorg voor een projectmatige aanpak 
  • Les 3: maak een masterplan 
  • Les 4: het valt altijd tegen 
  • Les 5: zorg voor voldoende managementcapaciteit
  • Les 6: begin met een kostenreductie
  • Les 7: saneer op twee niveaus 
  • Les 8: saneer in twee fasen
  • Les 9: overweeg een strategische beweging
  • Les 10: saneer de saneerder

Hieronder beschrijf ik elke les in detail.

Bent u binnenkort betrokken bij een faillissement, sanering of doorstart?
Dan is de online cursus Corporate Recovery voor u onmisbaar. Op 16 juni, 18 juni, 23 juni, 25 juni en 30 juni van 1030-1230. Ontdek in 5 sessies: hoe reorganiseer je een bedrijf, hoe voorkom je een faillissement en hoe voer je een doorstart uit. Met topdocenten en handige checklists. Klik hier voor het gehele programma en aanmelden.



Les 1: er wordt (bijna) altijd te laat ingegrepen

Een voorbeeld waarbij te laat ingegrepen werd:

  • Een manager / ondernemer is van huis uit een optimist. Als omzet en resultaten tegenvallen is hij eerder geneigd om lichtpunten te zien dan om het kostensnoeimes uit de kast te halen.

  • De Raad van Commissarissen kan en wil doorgaans pas ingrijpen als er harde informatie is, in de vorm van ernstige verliezen, die ingrijpen wettigt. Die is er per definitie pas in een te laat stadium, terwijl resultaten vaak gedurende zekere tijd kunstmatig worden opgepoetst.

  • Er is geen geschikte vervanger beschikbaar. Goed management is schaars.
    Om voor een onvoldoende presterend management een vervanging te vinden kost doorgaans vier tot zes maanden. Het risico dat de opvolger op zijn beurt ook niet in staat zal blijken om de problemen op te lossen sterkt commissarissen in hun besluit om het voorlopig nog maar even aan te zien en het beste ervan te hopen. Het is bovendien de gemakkelijkste oplossing: de confrontatie wordt vermeden (uitgesteld).
    Voorts kan worden gesteld dat het te late ingrijpen bij crisissituaties zijn oorsprong vindt in de niet-confronterende consensusmentaliteit die ons land zo kenmerkt. ‘Buiten waait het en binnen is het lekker warm en gezellig’, zoals een manager recent stelde. Hoe later men echter ingrijpt, des te groter zijn de problemen.

Les 2: zorg voor een projectmatige aanpak

Een herstructurering kost gedurende een aantal maanden zeer veel tijd en aandacht van het management. Tijd en aandacht die nagenoeg geheel gericht is op het oplossen van een aantal eenmalige, vooral interne problemen. Het gevaar is levensgroot dat daardoor de lopende operatie wordt verwaarloosd, vernieuwing stilstaat en de onderneming aldus in een neerwaartse spiraal belandt.

Uitvoering herstructurering
Splits daarom altijd de uitvoering van de herstructurering en de lopende operatie, en vul het management en de bemanning van beide activiteiten bij voorkeur separaat in. Vluchtgedrag van operationele managers naar de ‘spannende’ herstructureringsoperatie wordt daarmee de pas afgesneden.

Les 3: maak een masterplan

Bezint eer gij begint. Op een aantal plaatsen begint de – foute – aanpak school te maken om bij crisissituaties het management te vervangen, soms door een tijdelijk manager, terwijl er nog geen masterplan op tafel ligt. De nieuwkomer maakt dan dit plan dat hij vervolgens zelf gaat uitvoeren.

Een foute aanpak, omdat de nieuwe manager bij zijn aantreden de eindverantwoordelijkheid krijgt en vanaf dat moment wordt bedolven onder de operationele, dagelijkse problematiek. Deze ‘activity trap’ wordt voorkomen door een masterplan te (laten) maken, parallel aan het zoeken naar een nieuwe manager.

In het masterplan wordt vastgesteld wat de toekomst van de verschillende activiteiten is, welke er afgestoten dienen te worden, welke er gesaneerd moeten worden, hoe de onderneming er aan het eind van het herstructureringsproces uit zal zien en hoe dit alles gerealiseerd dient te worden. Ontbreekt zo’n eindplaatje, dan verzeilt men al snel in een situatie waar op dit moment Getronics in lijkt te verkeren en waarin men het ene probleem met het volgende oplost. Kan geen bevredigend eindplaatje worden verkregen, ontwikkel dan rigoureuzere scenario’s. Het kan betekenen dat men op een doorstartscenario uitkomt. Gezien het specifieke karakter zal aan de doorstart hierna een apart hoofdstuk worden gewijd.

Les 4: het valt altijd tegen

Snijd daarom diep en zorg daarom voor een zeer ruime financiering. Gaat men het saneringsproces in met optimistische prognoses of een krappe beurs, dan komt men vroeg of laat in een nieuwe saneringsronde of een nieuwe financieringsronde terecht.

Tijdens een herstructureringsproces is herfinanciering zeer moeilijk rond te krijgen en het kost ook zeer veel tijd. De oorspronkelijke plannen komen immers niet uit en het vertrouwen in de hernieuwde plannen is daarmee op voorhand beperkt. Ontstaan vervolgens daadwerkelijk liquiditeitsproblemen, dan komt men aan saneren nauwelijks meer toe en stagneert de dagelijkse operatie.

Marge
Bouw daarom altijd een zeer ruime marge in zowel de omzetverwachtingen als de financiering in. Het afstoten van goedlopende activiteiten of het vooraf aantrekken van nieuw risicodragend vermogen is de juiste weg; het gokken op meevallende resultaten of coulance van de bankier en buiten houden van financiers de verkeerde.

Les 5: zorg voor voldoende managementcapaciteit

Zoals reeds bij les 2 werd gememoreerd is herstructureren een tijdrovende bezigheid. Daarbij heeft het zich inmiddels ontwikkeld tot een vak op zich. Bij een herstructurering, worden feitelijk in korte tijd die maatregelen genomen, welke in de daaraan voorafgaande periode achterwege zijn gebleven. Het is niet reëel te veronderstellen dat een dergelijke ingrijpende operatie door het zittende management op eigen kracht kan worden uitgevoerd. Het is daarom noodzakelijk het zittend management te vervangen en het nieuwe management te laten ondersteunen of aan te vullen, al is het slechts voor een beperkte periode en op een projectmatige basis.

Les 6: begin met een kostenreductie

Bladzijde 1 van het leerboek voor corporate recovery gaat over kostenreductie. Ieder saneringsplan dient dit als uitgangspunt te kiezen. De manager die in zijn aanpak gokt op groei van omzet en toegevoegde waarde is per definitie fout bezig. Herstructureren leidt altijd tot onrust in de organisatie en tot geruchten in de markt.

Kan de onderneming aan zijn leveringsverplichtingen voldoen? Is garantie gewaarborgd? Een actievere aansturing van het commercieel apparaat of het verhogen van promotionele inspanning is maximaal in staat de bestaande omzet vast te houden. Rendementsherstel dient daarom eerst te komen uit het rigoureus snijden in de kosten, waarbij rekening wordt gehouden met teruglopende omzetten en marges. Treedt vervolgens omzetherstel in, dan kan de volledige oogst worden binnengehaald.

Les 7: saneer op twee niveaus

Altijd dient op twee niveaus te worden gesaneerd:

  • op strategisch niveau, d.w.z. op het niveau van de verschillende businessunits of activiteiten, waarbij van iedere businessunit vastgesteld dient te worden of:
    - de activiteit in de ondernemingsstrategie past; de schaalgrootte voldoende is voor een structureel verdedigbare marktpositie
    - de inspanningen van de sanering opwegen tegen het te verwachten eindresultaat; de cash flow prognose in de financieringsopzet van het masterplan past
    - verkoop van de activiteit op korte termijn de solvabiliteit en de liquiditeit van de onderneming verbetert.

  • op organisatorisch niveau van de businessunit, waarbij steeds twee vragen centraal staan:
    - dient bij de businessunit de betrokken afdeling of functie überhaupt te worden gehandhaafd?
    - zo ja, op welke minimumniveau is dit mogelijk?

Les 8: saneer in twee fasen

De ervaring leert dat bij een herstructureringsoperatie op vrijwel alle afdelingen en bij vrijwel alle aspecten van de bedrijfsvoering problemen naar voren komen die om een oplossing vragen. Deze alle in één keer oplossen is ondoenlijk. Een aanpak in twee fasen, van grof naar fijn vormt hierop het antwoord.

In de eerste fase, die niet langer dan twee tot drie maanden mag duren, worden de werkelijk grote en dringende problemen aangepakt en opgelost. Zinloze activiteiten worden stopgezet, overtollig personeel wordt afgevloeid, niet functionerend management op lagere niveaus wordt vervangen.

In de daarop volgende tweede fase wordt de organisatie gefijntuned. De bedrijfsprocessen worden gestroomlijnd en de stofkam wordt door de organisatie heen gehaald. Deze fase kost veel meer tijd en inspanning en beslaat vaak een tijdsvak van één à twee jaar. Wordt de hiervoor beschreven aanpak niet gevolgd, dan loopt de herstructurering vast in detailkwesties en tijdgebrek.

Les 9: overweeg een strategische beweging

Belandt een onderneming in een crisissituatie dan is er vrijwel altijd een strategisch probleem. De schaalgrootte is onvoldoende, de technologie is verouderd, men zit in de verkeerde verkoopkanalen of produceert op de verkeerde plaats. Voorts heeft de crisis dikwijls een bres geslagen in de eigen vermogenspositie van de onderneming en heeft de reputatie een deuk opgelopen.

Een saneringsoperatie beperkt zich overwegend tot het snoeien in de kosten, het afstoten van slecht renderende assortimentsdelen, klanten of activiteiten en het opschonen van de managementconstellatie. De sanering creëert lucht en tijd, maar de strategische problemen worden daarmee meestal niet opgelost.

Daarvoor is een strategische beweging nodig, waarbij de onderneming een partner binnenhaalt of zich laat overnemen door een partij die wel over de juiste randvoorwaarden beschikt. Het is aan te bevelen dit in een vroeg stadium te overwegen en aan te kaarten.

Bent u binnenkort betrokken bij een faillissement, sanering of doorstart?

Dan zijn de 5 Virtual Classes Corporate Recovery voor u onmisbaar. Op 16 juni, 18 juni, 23 juni, 25 juni en 30 juni van 1030-1230. Ontdek in 5 sessies: hoe reorganiseer je een bedrijf, hoe voorkom je een faillissement en hoe voer je een doorstart uit. Met topdocenten en handige checklists. Klik hier voor het gehele programma en aanmelden.

Les 10: saneer de saneerder

Zoals veelal een te langdurige medicatie de patiënt uiteindelijk meer nadeel dan voordeel oplevert en daarom tijdig dient te worden beëindigd, zo dient ook een herstructurering na een afgesproken periode te zijn afgerond. Is voor de saneringsoperatie een tijdelijk manager aangetrokken dan dient deze altijd te vertrekken. Vanuit zijn achtergrond is hij immers sterker gericht op het oplossen van problemen en het doorvoeren van kostenreducties, dan op strategische uitbouw en vernieuwing.
De goede saneerder heeft het profiel van een sterke analyticus en een energieke organisator en motivator, gericht op kostenreductie. Hij is echter meer breker dan bouwer. De kracht van een tijdelijk manager is zijn tijdelijkheid. Het profiel van het blijvend management dient aan te sluiten bij de fase waarin de onderneming verkeert. Zoals de crisis vraagt om gespecialiseerde crisismanagers, zo vraagt de daarop volgende nieuwe opbouwfase om product-markt strategen met een commerciële inslag.

Bent u binnenkort betrokken bij een faillissement, sanering of doorstart?

Dan is de online cursus Corporate Recovery voor u onmisbaar. Op 16 juni, 18 juni, 23 juni, 25 juni en 30 juni van 1030-1230. Ontdek in 5 sessies: hoe reorganiseer je een bedrijf, hoe voorkom je een faillissement en hoe voer je een doorstart uit. Met topdocenten en handige checklists. Klik hier voor het gehele programma en aanmelden.