Zo maak je effectieve managementrapportages

Hoe kun je aan de slag met de vijfde eigenschap van Covey: 'Denk actiegericht, niet probleemgericht'? Bij trainingen kom ik vaak finance professionals tegen die in het kader van Permanente Educatie kennis over (in dit geval) reporting komen opsnuiven.
Een belangrijk onderdeel van dergelijke trainingen is het toepassen van opgedane kennis over effectieve inhoud en vormgeving op rapportages en dashboards die je zelf hebt meegenomen. Want stel nou zelf: hoe waardevol is het als je direct je opgedane kennis kunt toepassen op het verbeteren van je eigen rapportageset! Dit onderdeel springt er steevast positief uit bij de eindevaluaties van cursisten.
Iedereen ervaart het als waardevol om met eigen cases bezig te zijn. Opvallend, want dit onderdeel zorgt ook het meeste ongemak. Veel deelnemers komen erachter dat hun dashboards en rapportages eigenlijk niet zo actiegericht zijn. Vaak kan je er niet mee sturen, omdat ieder rapport het meest lijkt op een poging om alles voor iedereen te bieden. Een karrevracht aan KPI’s die geen duidelijke samenhang vertonen, waar je niet of nauwelijks invloed op hebt en in een vorm gegoten die vooral erop gericht is om te verklaren waarom het in de afgelopen periode weer niet is gelukt om bepaalde doelen te bereiken. Het splitsen van rapportages naar verantwoorden versus sturen is niet genoeg: actiegerichtheid toevoegen gaat niet vanzelf.

Think 'win-win'

Zie: The seven habits of highly effective reporting. Habit 5 is: ‘think win-win’. In dit geval denk ik aan zowel de maker van de rapportage als de ontvanger/gebruiker. De win-win zit in het streven dat een rapport wordt gebruikt (de win voor de bouwer/ontwerper) en dat de gebruiker ervan echt effectief kan sturen op verbetering van de performance van de organisatie (de win voor de gebruiker/organisatie). Dat lukt niet als een rapport zich beperkt tot terugkijken en het benoemen van problemen zonder aan te zetten tot actie om er wat mee te doen. Want zeg nou zelf: wie heeft er zin in een rapportage waarin alleen maar problemen worden opgesomd?
In mijn visie helpt het om het vraagstuk van hulpmiddelen te sturen en te ordenen. Als eerste heb ik de splitsing aangebracht tussen verantwoorden en sturen. Daar gebruik je verschillende rapportages voor. Als we kijken naar hulpmiddelen om te sturen, dan is een volgende helpende ordening de splitsing tussen monitoren en actie nemen. Monitoren is gericht op het snel verkrijgen van de aandacht op plekken waar aandacht gevraagd wordt. Het gaat hier om de stap tussen registreren (wat neem je waar?) en signaleren (wat trekt de aandacht?). Een goede rapportagevorm is een dashboard. Stephen Few geeft hiervoor de volgende definitie:

“Een [management] dashboard is een visuele weergave van de meest belangrijke informatie die nodig is om de gestelde doelen te behalen; het is samengevat op één scherm en alle informatie kan in één oogopslag worden gemonitord.” 

Dashboards helpen, mits goed ontworpen, dus voor een effectieve monitoring op het halen van doelen. Waar het afwijkt, zie je in één oogopslag: de aandacht is getrokken. Daar ontstaat de trigger om vanuit de signalering te verdiepen, te analyseren, op weg naar actie (het daadwerkelijke gedrag, sturen). En dit lukt niet met een dashboard, die beperken zich tot het samenvatten van de meest belangrijke informatie om te monitoren. 

Wat we zoeken is een rapport waarmee je tot actie(s) kunt komen. Ik noem dit daarom ook actiegerichte rapportage. Waar moet een actiegericht rapport aan voldoen? Ik hanteer de volgende definitie: 

Een actiegerichte rapportage geeft een gedetailleerd overzicht van een beperkte set aan informatie-items; de gepresenteerde informatie is toekomstgericht en ondersteunt het nemen van beslissingen die op korte termijn effect zullen hebben. 

Vier elementen zijn prominent in deze definitie: gedetailleerd, beperkte set, toekomstgericht en korte-termijnbeslissingen. Goed om ze wat verder toe te lichten.

Gedetailleerd overzicht

In tegenstelling tot een dashboard geeft een actiegericht rapport detailinformatie. Het geeft inzicht in vragen zoals: ‘Waar doet het probleem zich voor?’ en: ‘Is het incidenteel of structureel?’ De gedetailleerdere overzichten bieden ruimte voor analyse op een dieper niveau. Waar zit de veroorzaker en welke invloed kan ik daarop uitoefenen? Soms kan dat betekenen dat een actiegericht rapport terug gaat naar de bron: welke transactie veroorzaakt het probleem?

Beperkte set aan informatie-items

Het dashboard signaleert welk van de belangrijkste items op dit moment aandacht vergt – een actiegericht rapport zoomt in op dat item. Vaak behandelt een actiegericht rapport slechts e?e?n item in grote mate van detail.

Toekomstgericht

Sturen gaat over het beïnvloeden van de toekomst op een voor de ‘bestuurder’ gunstige manier. Een actiegericht rapport moet dus primair informatie geven over iets dat nog veranderd kan worden, zoals het aantal afspraken in de komende weken, de werkvoorraad en de bijbehorende planning. De focus ligt daarop: datgene wat op korte termijn veranderd/verbeterd kan worden.

Beslissingen die op korte termijn effect hebben

Actiegerichte rapportages hebben e?e?n doel: aanzetten tot gerichte actie. In veel gevallen betekent het dat een manager met de informatie uit het actiegerichte rapport nieuwe acties definieert en bespreekt met zijn mensen. Een andere personeelsinzet of rooster, een extra marketing- of sales-actie, een aanpassing van een werkproces. Alles met als doel binnen afzienbare termijn het resultaat positief te beïnvloeden. Goede actiegerichte rapportages focussen dus niet op langetermijneffecten, omdat juist de koppeling tussen actie en reactie hier van groot belang is. In de regel gaat het over dagen/weken en niet over maanden.
De vraag is: hoe doe je dat dan? Waar begin je als je een actiegerichte rapportage wilt ontwerpen? Eerst met de termijn? Of met beperking die je aanbrengt op de set informatie-items? Of kijk je eerst naar mogelijk beschikbare data? En dan? Stel, je hebt je actiegerichte rapport. Gaat het dan vanzelf goed komen of begint het dan pas? Hoe krijg ik het sturen aan de praat? Wat is mijn rol daarin als finance professional? De volgende drie praktische stappen helpen je zeker op weg!

Stap 1: ontwerp actiegerichte rapportages

Het ontwerpen van een actiegerichte rapportage start bij de beslissing, de actie die je kunt nemen. In het voorbeeld hierboven over verzuim-uren is de actie het voeren van gesprekken waarin complimenten worden uitgedeeld aan de top 3 teams of teamleden en gesprekken waarin wordt gesproken over afspraken om het verzuim te beperken. Het vinden van de goede ‘heartbeat’ is belangrijk, in dit geval kijken we maandelijks op basis van een maand-op-maand vergelijking.
De trigger voor actie zit in het vinden van positieve en negatieve uitschieters die dan als ‘vanzelf’ een plekje in de agenda krijgen om het gesprek mee aan te gaan. Het spreekt voor zich dat in sommige gevallen je dit liever op weekbasis bekijkt. Het is maar hoe kort je op de bal wilt sturen! En vervolgens kijk je naar de doelgroep (manager of team lead) om te bepalen welke details passend zijn qua mandaat en beïnvloedbaarheid. De manager moet geen direct zicht willen hebben in dit voorbeeld op individuele teamleden. De team-lead wel, alleen hoeft deze niet meer te zien dan het eigen team (en in het bovenliggend dashboard de teamperformance t.o.v. het gemiddelde van alle teams). Check op consistentie door de gesprekken centraal te stellen: wat bespreekt de manager met teamleads? Met welk eigen- en welk gezamenlijke rapport? Klopt dit? Wie bereidt welk deel voor en wat heb je dan nodig in je eigen actiegerichte rapport?

Stap 2: voer actiegerichte gesprekken

Het hebben van passende actiegerichte rapportages is mooi, maar slechts een randvoorwaarde. Actie ontstaat in de dialoog tussen mensen die kijken naar waar het goed gaat en waar het beter kan. Hier speel jij als finance professional een belangrijke rol. Je bent de aanjager, de sparring-partner of zo je wilt het geweten van de organisatie. Je schuift aan bij bila’s en team-overleggen (zoals de inmiddels populaire daily stand-ups) en daar waar ze er niet zijn, help je ze te organiseren. Je zorgt er vervolgens voor dat iedereen bezig is met de goede voorbereiding. Daarvoor geef je ze ter inspiratie hulpvragen die gericht zijn op het kunnen voeren van een open en positief gesprek. Ik adviseer altijd de volgende driedeling in een gesprek:
– wat heb ik gedaan en gaat goed? Dat wil ik delen en vieren!
– wat gaat niet goed waar ik al actie op heb gezet? Dat wil ik delen en daar zoek ik bevestiging!
– wat gaat niet goed waar ik (nog) geen raad mee weet? Dat wil ik delen en daar zoek ik hulp.

Deze drie simpele vragen zorgen ervoor dat de betrokken deelnemer bij zichzelf te rade gaat, gegeven de taakstelling, in hoeverre het gaat volgens plan en waar mogelijk sturing en hulp geboden is. Alleen doen we dat op een manier die alle ruimte biedt aan de betrokken manager om de eigen verantwoordelijkheid te nemen, ook op (het timen van) het stellen van de hulpvraag.  Deze ruimte, binnen de taakstelling, is cruciaal om ander gedrag te creëren. 

Ook tijdens het gesprek moet de ruimte blijven bestaan. En jij kunt deze bewaken. Ruimte bieden is energie geven. Zorg tijdens de gesprekken ervoor dat:
er open vragen worden gesteld die positief opbouwend zijn
je de deelnemers laat vertellen vanuit eigen voorbereiding
jullie de acties verdelen naar verantwoordelijkheid en beïnvloedbaarheid.

Stap 3: kom zelf in actie!

Als extern adviseur, als beïnvloeder van veranderingen, weet ik als geen ander dat veranderingen lastig zijn, traag gaan, weerstand oproepen etc. Het is een weerbarstig onderwerp. En daarom zo leuk! Wat mij altijd helpt, is te snappen dat veranderingen die je bij de ander wilt bereiken altijd starten bij jezelf. Initieer verandering. Want wat je zelf verandert heeft altijd effect op de ander. De kunst is om de verandering in te zetten. Wat maakt nou dat je besluit iets anders te doen, of op een andere manier? Hoe komt initiatief eigenlijk tot stand?
Het antwoord hierop gaat mogelijk wat te ver voor deze blog. In het kort zou ik de mens willen schetsen als enige soort die verbeeldingskracht kan toepassen op mogelijke toekomstige situaties. Daar vervolgens inschattingen bij te maken over waarschijnlijkheid en je eigen drijfveren aan het werk te zetten om te werken aan het realiseren ervan. Het maakt het voor ons mogelijk om iets te creëren wat er nog niet is maar waar we wel aan willen werken!
Covey zou nu zeggen: 'Start with the end in mind!' Mijn oproep is: ga het doen, neem het onwrikbare besluit om actiegerichtheid te vergroten in je organisatie. Verbeeld je hoe het kan zijn en welke stappen je denkbaar vindt om te zetten. Probeer het niet helemaal uit te stippelen maar beschouw het als een mooie reis, waarbij je stap-voor-stap werkt aan het realiseren van je doel. De finance professional als ‘Change Agent’, hoe mooi is dat!
…en actie!

Charles van der Ploeg is eigenaar van organisatieadviesbureau Decido, gespecialiseerd in strategie-versnellen. Hij heeft ruim 25 jaar ervaring in binnen- en buitenland op gebied van strategie, management reporting, besturing en verandervraagstukken. Van der Ploeg is mede-auteur 'Cruise. Control?' Hij studeerde bedrijfseconomie aan de Universiteit van Groningen en was onder meer directeur van Oasis en Ordina Visionworks.