Zo bespreek je een groot probleem met je CFO

Financials zijn niet gewend veel presentaties te geven. Toch wordt dat vaker verwacht, zeker als hij door robotisering meer tijd krijgt om te analyseren en een visie te ontwikkelen. Hij zal eerder aan de bel moeten trekken als er iets fout dreigt te gaan in zijn organisatie.
“Een probleem benoemen bij je leidinggevende is doodeng,” zegt Wil Moeskops, partner en communicatie-trainer/adviseur bij Thymos. “Maar het moet. Zie het ook als een kans om je te onderscheiden. Cijfers zijn slechts cijfers, maar een controller kan er doorheen kijken. De financial ziet de sterke en zwakke punten, hij ziet kansen en bedreigingen.”

Fraude, marges en cash flow

De financial ziet dus in een vroeg stadium als er iets mis gaat, of dreigt te gaan. Fraude, witwassen, krimpende marges, slecht voorraadbeheer, onduidelijke rapportages, cash flow problemen. Je moet eigenlijk waarschuwen. Moeskops adviseert eerst een stappenplan te maken voordat je iets onderneemt.

Lees ook: Controller moet emotioneler worden

Moeskops: “Ga na hoe jouw organisatie in elkaar zit. Je moet weten hoe het spel gespeeld moet worden. Je wilt jezelf niet in gevaar brengen en moet niet iemand onterecht beschuldigen. In het stappenplan moeten de feiten kloppen én je moet de organisatie-sensitiviteit aanvoelen. Organiseer medestanders. Twee dingen zijn belangrijk: de cijfers moeten op orde zijn en je moet transparant zijn. Als je niet weet hoe je het moet aanpakken, zoek dan een vertrouwenspersoon – iemand die de organisatie kent en die je in vertrouwen kunt nemen. Daarna neem je het besluit of je de eerstvolgende vergadering erin knalt – met alle gevolgen vandien – of dat je eerst je manager een-op-een wil spreken.
“Als je het in een vergadering aan de orde stelt, heb je altijd mensen die het bagatelliseren of hun eigen belangen hebben. Je kunt zomaar horen dat het prima gaat bij die vestiging of afdeling, en terugkaatst krijgt: ‘Je moet eens naar je eigen business kijken!’ Denk van tevoren na over weerstanden, klemmen en landmijnen en jouw antwoorden daarop.”

Level-skipping? Niet doen!

Moeskops vindt het niet handig levels te skippen: je manager passeren en meteen naar de divisie-directeur, CFO of CEO stappen. Hij vindt dat een basisregel, ook omdat het verstandig is een back-up te creëren bij je eigen manager – dan weet je meteen dat hij achter je staat.
“Realiseer je dat de positie van mensen onder druk kan komen te staan. Ook de positie van jezelf. Dus je moet goed kunnen omgaan met stress. En rekening houden met reacties van onverwachte kanten, zoals een impulsieve directeur of manager. Je moet niet naïef zijn: jij hebt ook een hypotheek! Dus vooral: blijf de positieve drive vasthouden! Communiceer vanuit de goede bedoelingen die je hebt met het bedrijf.”

  
Altijd rustig blijven. Je kunt iets paniekerig aan de orde te stellen, maar beter is te zeggen dat je je zorgen maakt: ‘Ik heb de oplossing niet, maar heb mijn zorgen.’ De stijl zit vooral in communiceren, dus minder op argumentatie, vindt Moeskops.
“Zo’n traject zet je onder druk. Mocht het te veel stress geven en is je natuurlijke neiging om het voor je uit te schuiven, vraag jezelf dan af of je geschikt bent voor je functie. Natuurlijk is het lastig. Maar je moet jouw manager altijd eerlijk en gefundeerd aanspreken. Hoe dan ook. Geen enkele directie wil worden geconfronteerd met gepasseerde stations. ‘Waarom kwam je toen niet?’ Ja, moet je dan zeggen: ‘Ik vond het zo spannend!’”