Zes geboden voor beter gebruik rapportages

Ik zat er aan de te denken om deze blog eerst de titel ‘ben jij een rapportage-hork?’ te geven. Lekker prikkelend, dat gaan mensen vast lezen! Alles voor de kijkcijfers toch? Ik besloot dat ik deze titel toch wat te aanstootgevend vond, maar eigenlijk raakt het wel de kern van deze blog. En om uit te leggen wat ik dan bedoel, haal ik graag de definitie aan van een ‘hork’ volgens Van Dale. Zij beschrijft dit als een ‘lomp, onhandig iemand’. 
In de context van rapportages kun je dit vertalen naar iemand die rapportages niet op de juiste manier gebruikt en misschien soms zelfs wel een beetje op een wat ‘onaangepaste’ manier. En eigenlijk vind ik het wel heel logisch dat ‘rapportage-horken’ bestaan. Want kijk maar eens naar hoe organisaties rapportages ontwikkelen en implementeren. Bijna altijd zijn de inspanningen en beschikbare middelen gericht op het realiseren van de rapportages zelf.

Auteur Erwin Jonkeren werkt bij organisatieadviesbureau Decido, dat is gespecialiseerd in strategie-versnellen.

Wat is er meer nodig?

Maar is het nu zo dat als je de rapportages hebt, met ook precies de informatie die je nodig hebt, je als vanzelf de doelen weet te realiseren die aanleiding waren voor het ontwikkelen van de rapportages? En dat de gedane investering in het ontwikkelen van de rapportages zich dus terugbetaald. Wat mij betreft is het antwoord ‘nee’. Maar wat is er dan nog meer nodig? Laten we daarvoor eens kijken naar alle stappen die zijn te onderscheiden in het werken met rapportages. De figuur hieronder geeft dit mooi weer. 

 
Zoals net al benoemd, gaat bij de ontwikkeling van rapportages in organisaties de aandacht vooral uit naar het ervoor zorgen dat er rapportages beschikbaar kunnen worden gesteld. Dan hebben we het over het proces van informatie-productie. Maar de volgende stap is dat rapportages ook daadwerkelijk worden gebruikt en dat er beslissingen worden genomen op basis van informatie in de rapportage. Beslissingen die je helpen om de doelen van de afdeling of organisatie te halen. Uiteindelijk is het willen nemen van de juiste beslissingen toch de aanleiding om rapportages te gaan ontwikkelen.

Geen aandacht voor hoe je rapportages goed gebruikt

Inmiddels ben ik zo’n zeven jaar actief op gebied van BI. Daarbij heb ik nog nooit gezien dat degenen die met de rapportages werken, zeg maar de managers, finance professionals en analisten ook uitleg krijgen over hoe je een rapportage eigenlijk op een goede manier gebruikt. En dan heb ik het niet over de knoppentraining. Het is vaak alsof je een auto koopt, vertelt krijgt wat het gaspedaal en rempedaal is en vervolgens veel succes toegewenst krijgt. Maar kun je dan ook autorijden?
Grote kans dat als je geen rijbewijs hebt en zomaar wegrijdt, je binnen de kortste keren een ongeluk hebt. En zo zijn er meer vergelijkingen te maken met geschreven of ongeschreven regels, die voor specifieke situaties uitleg geven over ‘hoe het heurt’. Zodat je geen brokken maakt. Denk maar eens even aan het dineren in een chic restaurant. Wil je dat daar niet vreemd naar je wordt gekeken, dan zul je toch met heel wat zaken rekening moeten houden. Je moet uiteraard netjes gekleed zijn en heb je gasten meegenomen dan gaan deze bij alles voor. Verder ligt je servet, afhankelijk van de situatie, steeds op een andere plek, wil je aandacht van de ober dan zoek je oogcontact en ook met het bestek geef je signalen aan bediening.

Bijna overal regels, maar niet voor rapportages

Bijna overal wel regels creëren over hoe we ons dienen te gedragen. Van een eerste date, een eerste ontmoeting met je schoonouders tot aan het sportveld. En zelfs voor oorlogssituaties bieden de Geneefse Conventies de strijdkrachten houvast over wat wel en niet geoorloofd is. Maar als het om het gebruik van rapportages gaat, dan lijkt het wel alsof we nergens met elkaar hebben afgesproken ‘hoe het heurt’! Eigenlijk best gek toch? En dus ook weer heel logisch dat bij de implementatie van rapportages geen aandacht wordt geschonken aan hoe je de rapportages gebruikt. Ik vind het tijd dat we daar veranderingen in gaan brengen.

De drijfverentheorie

Om een aanzet te doen tot het bepalen van de ‘regels’ voor het gebruik van rapportages heb ik mij laten inspireren door het werk van Graves over ‘drijfveren’. Graves was een psycholoog en wist vanuit zijn onderzoek een patroon bloot te leggen dat een verklaring geeft voor het gedrag van mensen in verschillende situaties. De verklaring voor het gedrag kon worden gevonden in wat ‘drijfveren’ worden genoemd. Een drijfveer kun je beschouwen als een manier van denken en voelen, dat aangeeft wat mensen belangrijk vinden. En daarmee ook een mogelijke ‘voorspeller’ kan zijn van het gedrag dat mensen vertonen.
Vanuit het onderzoek van Graves en anderen die hierop hebben voortgeborduurd zijn een zestal drijfveren geformuleerd. Een voorbeeld van een drijfveer is het vooropstellen van gelijkwaardigheid tussen mensen en harmonie in sociale relaties. Een andere drijfveer stelt juist weer het behalen van succes voorop. Je kunt je wellicht voorstellen welk positief maar ook negatief gedrag beide drijfveren met zich mee kunnen brengen.

Ene drijfveer niet beter dan de andere

Daarbij is de ene drijfveer overigens niet ‘beter’ dan de andere. Elke drijfveer is waardevol op zich. En zonder al teveel op de theorie in te gaan, beschikt iedereen over unieke mix van alle drijfveren, waarbij een of meerdere drijfveren dan dominant zijn of voorop staan. De unieke mix voor elk individu is overigens het gevolg van de persoonlijke ervaringen die je meemaakt gedurende je leven. De drijfverentheorie wordt vaak ingezet bij coaching van personen, teams en organisatieontwikkeling.
Het leuke van deze theorie is dat je het kunt toepassen, door steeds te redeneren vanuit een andere drijfveer, om vanuit verschillende invalshoeken te verkennen welk gedrag effectief is in een specifieke situatie. Zo ook dus voor de situatie van het gebruik van rapportages. Bij deze daarom de 6 geboden voor het gebruik van rapportages!
 
Het gebruik van rapportages: hoe heurt het?
Gij zult:

1 Beoordelen op behaald resultaat en niet op de geleverde inspanning. Immers, klanten maakt het niet zoveel uit hoe hard je werkt, als je maar levert wat ze vragen! Hard werken mag beloond worden, maar nooit een excuus worden voor het uitblijven van resultaten. Aan jou de taak om vooral het te behalen resultaat voor ogen te blijven houden en mensen in de richting te (laten) bewegen die wel tot resultaten leiden.

2 Ruimte geven aan ideeën. Op het eerste gezicht soms misschien gekke ideeën. Over wat de verklaring is voor de behaalde resultaten en vervolgacties eventueel nodig zijn. Zonder deze direct in de kiem te smoren en direct af te doen als luchtfietserij.

3 Tot actie komen. Door elkaar te durven aanspreken en het maken van keuzes. Immers, als resultaat niet is behaald wil je iemand vragen over waarom dat niet is gelukt. En afhankelijk van de redenen en antwoorden, vraagt dit soms om een meer ‘prikkelend’ gesprek. Daar komt bij dat er in sommige gevallen op vele fronten resultaten achterblijven, of er gewoon veel verbeterideeën zijn. Ook hier wordt om daadkracht gevraagd, waarbij keuzes worden gemaakt in wat er (eerst) wordt gedaan om verbetering te realiseren.

4 Zekerheid creëren dat acties worden uitgevoerd. Door te bepalen hoe de verbeteracties uit te voeren. Verbetermaatregelen kunnen soms immers omvangrijk zijn. Dan is het niet genoeg om deze in een aantal woorden of zinnen te benoemen, maar kan het nodig zijn om een plan te maken. Waarbij je dan ook afspraken maakt over hoe kan worden geborgd dat men zich houdt aan de uitvoering van dit plan.

5 Anderen betrekken bij het beoordelen van de rapportage. De kans is namelijk groot dat de resultaten waarover wordt gerapporteerd, tot stand zijn gekomen door een samenwerking tussen meerdere personen. Zeker in het geval dat de rapportage laat zien dat het niet zo goed gaat, wil je met deze betrokkenen in overleg om te bepalen wat er aan de hand is en nog belangrijker: wat er gedaan kan worden om het tij te keren.

6 Verbinding en veiligheid creëren. Verbinding tussen het beeld dat voortvloeit uit de rapportage en de ‘why’ van de organisatie of afdeling. Zodat men rapportages en verbetermaatregelen niet alleen beschouwd vanuit ‘wat wordt opgedragen’, maar vanuit de onderliggende bedoeling van de afdeling of organisatie en wat dit betekent voor het team. Zodat mensen ook op een dieper niveau worden gemotiveerd. Veiligheid is van belang zodat er ‘gewoon feitelijk’ kan worden gesproken over behaalde resultaten, zonder wantrouwen over intenties of angst voor persoonlijke gevolgen.
Op naar de rapportage-held!

Het komt vanzelf goed?

Heel mooi dat we nu zes geboden hebben. Als iedereen zich vanaf nu hier gewoon aan houdt, dan komt het vanzelf goed met het gebruik van rapportages.Toch? Helaas is het niet zo eenvoudig. Want niet elke situatie waarin je rapportages gebruikt is hetzelfde. De ene keer staat er flink druk op de ketel, moet er snel wat gebeuren en is daadkracht nodig (denk aan voornamelijk het derde gebod). De andere keer is er geen nood aan de man, maar is wel duidelijk dat er een goed doordacht plan moet komen om over langere periode verandering teweeg te brengen (denk aan voornamelijk het tweede en vierde gebod). En zo zijn er nog veel meer situaties te bedenken.
Situaties die meer of minder van een bepaald type gedrag vereisen om effectief met de situatie om te gaan. Zoals de drijfverentheorie beschrijft heeft iedereen een unieke mix van drijfveren, waarbij een of meerdere drijfveren dan dominant zijn of voorop staan. Waardoor je van nature ook makkelijker gedrag vertoond dat goed van pas komt in de ene situatie, maar nu eenmaal minder van belang is in de andere situatie. Dit betekent dat je in het werken met rapportages bijna per definitie in situaties terecht zult komen waarin je minder goed uit de voeten kunt.

Wat kun je doen om het gedrag eigen te maken?

Wellicht heb je na het lezen van de zes geboden al herkenning op de geboden waarin jijzelf of anderen uitblinken en op geboden die je lastig vindt of waarin je je gewoon minder herkent. In de volgende blogs zal ik elk van de geboden daarom verder gaan verdiepen. Ik zal daarbij ingaan op hoe het gedrag dat past de geboden er in de praktijk uitziet, waarom dit belangrijk is, hoe je kunt constateren dat het te weinig of juist in overdreven mate aanwezig is en het belangrijkste: wat je kunt doen om het gedrag je (meer) eigen te maken.
Want de drijfverentheorie vertelt ons namelijk ook dat we het gedrag dat we van nature misschien minder goed beheersen, onszelf wel bewust kunnen aanleren. En daarmee ontstaat de kans om vanuit de zes geboden te zorgen dat er straks geen rapportage-horken meer zijn, maar alleen nog rapportage-helden! 
En weet jij nog andere geboden te bedenken voor het gebruik van rapportages, laat het vooral weten als reactie op deze blog!

Mocht je willen reageren, stuur dan een mail (erwin@decido.nl). Jonkeren werkt bij organisatieadviesbureau Decido, dat is gespecialiseerd in strategie-versnellen. Hij heeft ruim dertien jaar ervaring op gebied van strategie, management reporting en verandervraagstukken. Jonkeren studeerde bedrijfswetenschappen aan de VU in Amsterdam en de Universiteit van Göteborg.