Toon Gerbrands: “Elke vorm van leiderschap is autoritair”

Het coachen missen, dat doet hij niet. De extreme focus  tijdens de wedstrijd, de adrenalinekick: Toon  Gebrands heeft het een plek  gegeven. Maar helemaal verdwijnen zal het coachen nooit. “Als je  er goed over nadenkt, ben ik nog steeds coach. Ik heb 189 mensen  onder me die moeten functioneren. Alleen zit ik niet meer op  de bank naast het veld”, zegt de algemeen directeur van PSV.

Vijftien jaar geleden wisselde Gerbrands die plek langs het veld in voor een bestuurszetel. In 2002 in 2002 kreeg hij de kans  om over te stappen naar de voetbalwereld. Hij werd algemeen directeur van AZ, een stap die velen in zijn directe omgeving niet verstandig vonden. In 2014 volgde de overstap naar topclub PSV. Een van de eerste dingen die hij bij PSV deed, was het stellen  van een helder doel: PSV moet kampioen worden. Dit lukte in de twee jaren na zijn komst direct. Gerbrands begon met het creëren van een topsportklimaat binnen de club. Hij gebruikte juist zijn beginperiode om grote wijzigingen door te voeren: “De  eerste tachtig dagen moet je zaken veranderen. Daarna ben je te laat, want dan hoor je erbij: een fout die veel mensen maken.” 

Presteren heeft prijs

Het is één van de uitgesproken ideeën die Gerbrands heeft over leiderschap en het managen van organisaties. Ideeën die hij graag deelt. Hij schreef inmiddels al zeven boeken over coaching en management. Zijn laatste boek, ‘Mijn Stijl’, verscheen in maart van dit jaar en draait om leiderschap.  

Met dit begrip is iets bijzonders aan de hand, merkt Gerbrands  op: “Directief, ondersteunend, transformationeel, ik heb alle vormen wel meegemaakt. Het wonderlijke is dat iedereen er een woordje voor wil hebben, dat past bij hun eigen stijl of omdat ze de term willen verzachten.” Hij wijst op een bordje dat in zijn directiekamer hangt. ‘Topsport kent geen compromissen. Het is  goed of het is slecht.’ De keiharde wet van de prestatiecultuur.  Gerbrands: “Leiderschap vraagt juist om het tonen van karakter, het nemen van harde beslissingen en het betalen van een prijs. Het woord leiderschap is nooit veranderd. De kern is hetzelfde gebleven.” 

Natuurlijk is er in de loop der jaren veel veranderd in de maatschappij, zegt Gerbrands. Neem de hoge salarissen voor jonge spelers, de enorme media aandacht, gekleurde voetbalschoenen en de aanwezigheid van social media. Zaken waar PSV, het eerste mee geconfronteerd wordt, omdat spelers al op jonge leeftijd instromen. De eisen aan leiderschap veranderen wel mee. Gerbrands gebruikt graag de metafoor van de opvoeding. 

Gelijkenis met opvoeden

“Leiderschap is hart met een ‘t’ en hard met een ‘d’”, schrijft hij in zijn boek. “Dat betekent grenzen stellen, beslissingen nemen en aan de andere kant van  je mensen houden en oprechte interesse voor ze tonen. Dat  komt heel dichtbij het opvoeden van kinderen.” En net zoals  elke ouder heeft een leider een visie over normen en waarden. “De kernwaarden van het gezin of de organisatie, die zijn niet onderhandelbaar voor mij. Maar daarnaast pas ik mij aan”, zegt Gerbrands. Want iedere leider moet goed begrijpen dat het  uiteindelijk draait om de werknemers, zegt Gerbrands. Een leider kan richting aangeven, de kernwaarden bewaken, maar uiteindelijk zijn het de mensen op de vloer die het moeten doen. Hij pleit voor bescheidenheid: “Als die 189 mensen bij PSV hun best doen, maar ik niet, heb ik toch een goed presterend bedrijf. Dat principe moet je goed begrijpen. Als de spelers week op week de bal er niet in schieten, word ik uiteindelijk gezien als een slechte leider. De leider moet zorgen dat de medewerkers kunnen functioneren.”

Geen structuur

Gerbrands denkbeelden lijken te botsen met ideeën over de platte organisatie, waarin de verantwoordelijkheid van boven naar beneden verhuizen. Gerbrands: “Elke vorm van leiderschap is autoritair, want uiteindelijk ligt de verantwoordelijkheid voor de beslissing bij de leider. Maar dat horen we liever niet. Liever wil men toe naar wat we zelfsturende teams noemen. Laat ik daarover duidelijk zijn: ik heb er nog nooit één gezien.” Het betekent niet dat Gerbrands tegen eigen verantwoordelijkheid van medewerkers is. Sterker nog, vrijheid en verantwoordelijkheid zijn bij hem zelfs makkelijk te verkrijgen: “Als een medewerker iets tien keer goed doet, dan vertrouw ik er verder op dat het goed gaat.” 

Maar uiteindelijk werkt elk team binnen een kader, dat bepaald wordt door de top. “Ik gebruik altijd de metafoor van het orkest. Iedereen komt van het conservatorium, bespeelt een instrument en kan noten lezen. Maar zonder dirigent, zonder de structuur, wordt het toch een zooitje.” Hij is het niet perse oneens met denkers als Jos de Blok van Buurtzorg, wiens wijkteams zoveel mogelijk vrijheid en verantwoordelijkheid krijgen.

Autoritaire kant leiderschap

Gerbrands: “Ik bepaal ook niet of de bal op het veld links of rechts gaat. Noch bemoei ik me met de medewerkers van de kaartverkoop. Ze hebben eigen verantwoordelijkheid en nemen beslissingen. Op onderdelen werken zelfsturende teams, maar in totaliteit zijn ze niet zelfsturend.” 
Gaan zaken niet goed, dan stuurt de leider toch weer bij. Hier komt de autoritaire kant van leiderschap, waar mensen huiverig voor zijn om de hoek kijken, zegt Gerbrands. Zaken die niet goed gaan bespreekt hij daarom het liefst tijdens een kopje koffie: “Eigenlijk zoals het thuis in de opvoeding ook gaat. Daar is iedereen duidelijk. Alles wordt aan tafel besproken, en niet één-op-één. Met je kinderen voer je ook geen functioneringsgesprek. Het is wonderlijk dat het binnen bedrijven wel zo gaat.” 

Maar binnen bedrijven ontbreekt vaak de hiervoor benodigde veilige omgeving, die binnen gezinnen wel aanwezig is. “Mensen vinden het vervelend om negatieve feedback te ontvangen waar iedereen bij is”, zegt Gerbrands. Het gevolg is dat veel onbesproken blijft. “Voelt men zich wel veilig, dan kan alles worden gezegd. Want zo’n gesprek is nooit bedoeld om het iemand moeilijk te maken, maar gericht op ontwikkeling en verbetering. Ik heb gewerkt met topcoaches als Louis van Gaal, Co Adriaanse en nu met Philip Cocu. Als we samen aan tafel zitten, gaat de deur dicht en kan alles gezegd worden.”

Vertrouwensrelaties creëren

Een leider moet in staat zijn vertrouwensrelaties te creëren. Gerbrands: “Er kan een keer iets misgaan of juist heel goed gaan. Maar het gaat erom dat er vertrouwen is. Dat ik het goed voor heb met mijn medewerkers en dat we samen op weg gaan naar een bepaald doel. En iedereen mag natuurlijk iets terugzeggen. En of we het eens zijn of niet, naar buiten bescherm ik de ander. Dat is een veilige omgeving.” 

Gerbrands vindt dat leiders dan ook meer tijd moeten vrijmaken voor het leren kennen van hun personeel. Empathie noemt de algemeen directeur één van de belangrijkste eigenschappen van leiderschap. Het zorgt voor binding en voor het gevoel van veiligheid in organisaties: “Het is voor mij honderd procent zeker dat leiders in het bedrijfsleven te weinig aandacht schenken aan hun personeel. Daar valt nog veel winst te boeken.” 

Binnen een relatief kleine organisatie als PSV met 189 man personeel, is dat makkelijker dan voor een CFO met 10.000 werknemers, beseft hij. Maar dit is niet altijd het punt: “Vraag een CEO of hij of zij de honderd man onder hem kent en het antwoord is nee. Zeg ik dat het leuk zou zijn als het bedrijf een bloemetje stuurt bij een feestelijke gebeurtenis van een van de  personeelsleden, dan vindt men dat wel een goed idee.” Beperkte tijd hoeft hier geen obstakel te zijn, vindt Gerbrands: “Zorg voor witte blokken. Kijk eens kritisch naar het aantal vergaderingen. En zeg vaker nee tegen externe dingen.”

Vermoeide managers

Goed agendabeheer past bij een ander belangrijk punt dat Gebrands wil maken. Naast  aandacht voor het personeel, benadrukt hij ook het belang van aandacht voor de leider zelf. Het kan de prestaties ten goede komen. “Mensen kicken op een werkweek van 70 of 80 uur. Met het oog op de prestaties vind ik dat geen plus.” Het verbaast hem hoe belangrijke voorwaarden om te presteren genegeerd worden: “Iedereen is het met me eens als ik zeg dat een uitgeruste manager betere beslissingen neemt dan een vermoeide. Met een uur minder nachtrust gaat de productiviteit met 15 procent omlaag. Toch weet iedereen wel het merk van de beste auto te noemen, maar kent niemand het merk van het beste matras. Dat is toch raar? Slaap is het meest onderschatte issue voor leiders.”

Of denk eens aan mentale begeleiding. Wie coacht de coach?, vraagt Gerbrands zich af. “In gesprekken met leiders, lijkt het alsof iedereen coaching nodig heeft, behalve zijzelf. Het is lastig voor een leider, want wie gaat, hem of haar vertellen dat iets niet klopt. Naar wie moet een leider zich kwetsbaar opstellen? Toch vereist een topsportcultuur dat direct duidelijk wordt wanneer een leider tekort schiet. Zeker bij PSV, dat constant onder een vergrootglas ligt. Zelf doet Gerbrands een aantal keer per jaar een etentje met een groep van vertrouwelingen, waarin het eigen functioneren besproken kan worden.

Het zijn dit soort moment waarop hij nieuwe ideeën en inspiratie opdoet, over zijn eigen ontwikkeling en over leiderschap. Of het moet zijn tijdens zijn drie hardloopsessies per week — vaste prik in zijn agenda — die hij gebruikt om na te denken. En managementboeken? In zijn boek schrijft hij wel: “Succesvolle leiders hebben geen boeken over leiderschap in hun boekenkast staan.” Gerbrands kiest altijd biografieën om iets te leren over leiderschap. Niet de theoretische modellen, maar de echte verhalen, uit de praktijk. Kennis opgedaan uit ervaringen, het reservoir waar hij het liefste zelf ook uit put.