Zelfsturende ERP verlost financials van routinewerk

Ray Leclercq is geboren in Zuid-Afrika, woont in Engeland en werkt in Nederland. Eén jaar en 27 dagen is hij nu CFO van UNIT4 en hij geniet van elke minuut. Samen met het management werkt hij aan wat waarschijnlijk de grootste transformatie is die het bedrijf ooit heeft gekend. “Het is mijn taak om het bedrijf te laten groeien en presteren, en tegelijkertijd te vernieuwen.” 

Leclercq praat met FM Magazine over de transformatie van het bedrijf, de ideale rol van finance en hoe finance met behulp van nieuwe technologie – zoals zelfsturende ERP – een betere business partner kan zijn.

 

De groei die Unit4 wil realiseren moet van haar kernmarkten komen: Scandinavië, Groot-Brittannië, Frankrijk, Duitsland, de Benelux en Noord-Amerika. Het bedrijf is ook actief in opkomende markten in Azië en Zuid-Afrika. “Onze strategie is om onze producten te voorzien van extra functionaliteiten, gericht op specifieke markten”, aldus Leclercq. “Onze ERP-oplossingen zijn niet geschikt voor elk type bedrijf. De oplossingen zijn ontwikkeld voor mensgerichte sectoren, en met name geschikt voor professionele dienstverlening, onderwijs, overheidsbedrijven, non-profit, vastgoed en de groothandel. In die sectoren zien we veel groeimogelijkheden. Omdat we gespecialiseerd zijn, doen we het op deze gefragmenteerde markten beter dan onze concurrenten.”

De functionaliteiten worden zelf ontwikkeld of gekocht. “We hebben onlangs Three Rivers Systems overgenomen, een softwarebedrijf dat zich richt op het hoger onderwijs. Door hun studentenbeheeroplossingen te verbinden met onze researchmodules voor universiteiten en onze ERP ontstaat het meest complete systeem in de markt. Deze functionaliteit beslaat de gehele studentencyclus – toelating, cursusinschrijving, facturering, dienstverlening, fondsenwerving en nog veel meer.”

Leclercq benadrukt dat naast verticale functionaliteit horizontale functionaliteit, zoals HR, salaris- en basisgegevensadministratie, net zo belangrijk is. “Neem bijvoorbeeld HR”, zegt Leclercq. “Dat houdt tegenwoordig veel meer in dan de personeels- en salarisadministratie. Het gaat ook over het werven en inwerken van nieuwe medewerkers. Het gaat over het ontwikkelen en behouden van talent, over beloning en prestatiemanagement. Onze oplossingen moeten deze processen optimaal ondersteunen.”

 

Historisch gezien bestaat Unit4 uit een aantal onafhankelijke bedrijfsonderdelen. “Het probleem is”, aldus de CFO, “dat we nooit een optimaal resultaat krijgen als elk onderdeel alleen in de eigen producten investeert. Met de transformatie willen we het bedrijf opschalen naar één wereldwijde onderneming. Bepaalde functies worden gemondialiseerd en processen gestandaardiseerd, en voor Finance, IT en HR worden wereldwijde platforms opgezet.”

De rol van Leclercq in de reorganisatie is gegroeid. Tijdens de ontwerpfase werkte hij vooral aan het vijfjarenplan, dat moest worden vertaald naar operationele begrotingen per jaar. Daarnaast moesten de kosten worden geanalyseerd en risico’s en marktkansen worden geïdentificeerd, en ten slotte moest er een prognose worden gemaakt van de te verwachten resultaten. Momenteel is hij niet alleen verantwoordelijk voor de reorganisatie van Finance en IT, maar houdt hij ook toezicht op de transformatie van de rest van het bedrijf. “Een van de projecten is het opzetten van een groot, mondiaal distributiecentrum in Portugal voor het leveren van professionele diensten”, aldus Leclercq. 

“De vraag naar middelen fluctueert tussen landen. We willen dan ook niet dat al onze mensen en middelen ‘vastzitten’ in specifieke regio’s. We willen juist mensen en middelen vrijelijk kunnen inzetten daar waar de vraag zich voordoet. We kunnen veel dingen leveren, zoals software-upgrades op afstand vanuit één wereldwijd centrum. We hebben voor Portugal gekozen omdat dit land vanuit kostenoogpunt aantrekkelijk is, maar ook een jong, goed opgeleid en kwalitatief hoogwaardig personeelsaanbod heeft. Van daaruit kunnen we onze klanten een vergelijkbaar, maar liefst beter, serviceniveau bieden als zij van ons gewend zijn. We hebben ook de R&D-functie, die onze wereldwijde producten ondersteunt, gecentraliseerd op twee locaties in Polen en Spanje. Hierdoor kunnen we overal gebruik maken van de best practices, profiteren van schaalvoordelen en zijn we kostenconcurrerend.”

 

Finance wordt binnen Unit4 ook als een wereldwijde functie beschouwd. De reorganisatie van deze afdeling richt zich op drie elementen:

– Organisatorische opzet van het finance-team;

– Vaardigheden en capaciteiten van de mensen;

– Processen en instrumenten.

“We zien finance als een wereldwijde functie. Op basis daarvan is besloten welke aspecten lokaal moet blijven, welke transactiewerkzaamheden in shared service centers gedaan moeten worden en wat aan de zogenoemde centers of excellence toegewezen kan worden. Daarna hebben we voor de kwartaalrapportages, procure-to-pay, order-to-cash, contractmanagement en (reis)kosten de processen heringericht en gestandaardiseerd. We hanteerden daarbij een methode die ik ‘meedogenloze standaardisatie’ noem. Dat betekent dat elk onderdeel gestandaardiseerd wordt, en dat daar alleen om juridische, wettelijke en contractuele redenen van afgeweken kon worden. Als je je daar niet strikt aan houdt, wordt alles een uitzondering”, vindt Leclercq.

 

Voor het opzetten van de shared service centers werkt Unit4 samen met Capgemini. “We hebben de overstap opgedeeld in vier fases”, aldus Leclercq. “De eerste fase ging deze maand van start. Binnen het organisatorische ontwerp hebben we centers of excellence voor onder andere Treasury en Tax. Deze houden we binnen Unit4. Zij blijven centraal, maar als een bedrijfsonderdeel of land daarvoor het meest geschikt blijkt te zijn, dan kunnen zij het center of excellence worden. Op die manier hebben we alle ruis en productiewerkzaamheden uit de landen weggehaald en alleen een klein aantal hoogwaardige business partners gehouden die met het bedrijf samenwerken. Zij doen de analyse, interpreteren het resultaat en brengen het bedrijf naar een hoger niveau wat betreft prestaties en besluitvorming.

 

Unit4 ‘drinkt zijn eigen champagne’ bij de reorganisatie van finance, aldus de CFO, wat betekent dat zoveel mogelijk gebruik gemaakt wordt van de eigen diensten. ERP is daarbij van essentieel belang. Een nieuwe trend in ERP is ‘zelfsturende ERP’. Wat betekent dat in de ogen van de CFO? Leclercq: “Ik zal een paar praktische voorbeelden geven. Bij professionele dienstverlening kan dit op verschillende manieren worden ingezet. Wanneer je bijvoorbeeld een tender wilt uitbrengen voor een nieuw project, dan kun je een aantal kenmerken van de tender invoeren in het systeem. In feite vertel je het systeem: zoek voor mij vergelijkbare projecten die succesvol zijn geweest. Wat is er betaald en hoe is dat gefinancierd? Het systeem kijkt naar het verleden en geeft op basis daarvan de tariefstructuur en de financieringsmogelijkheden. Je hoeft dus niet bij nul te beginnen, maar hebt de mogelijkheid om succesvolle onderdelen van eerdere, vergelijkbare projecten te gebruiken voor je eigen project.”

Een ander voorbeeld is de tijdregistratie door mensen die in de dienstverlening zitten. Het systeem kan in de agenda van de professional kijken en op basis daarvan de tijdregistratie vooraf invullen. “Het systeem ziet waar je bent geweest en bij welke klanten. Op basis daarvan wordt een voorstel gemaakt hoe je week eruit gaat zien. Dit hoef je alleen maar aan te passen en ook nu hoef je dus niet helemaal bij nul te beginnen.” 

Hiervan kan ook gebruik worden gemaakt bij financiële processen, zoals kostenregistratie of facturering. “Zelfsturende ERP informeert bijvoorbeeld degene die zijn goedkeuring moet geven dat er tien facturen afgehandeld moeten worden. Voor negen daarvan kan het systeem al met 99,9 procent nauwkeurigheid aangeven dat alles er goed uitziet: het tarief en het aantal klopt, de leverancier is bekend, het totaal is gelijk aan de vorige keer, et cetera. Bij de laatste bestaat er een kans op fraude, dus daar moet echt even naar gekeken worden.”

Dit laatste voorbeeld, waarin het factureringsproces wordt aangevuld met patroonherkenning en zelflerende technieken, staat gepland voor 2017. Aan de andere voorbeelden wordt door UNIT4 momenteel gewerkt. Leclercq verwacht daarin wel een versnelling: de techniek is er klaar voor. Volgens hem is dit belangrijk omdat veel van de routinematige werkzaamheden eenvoudige, maar zeer arbeidsintensieve activiteiten zijn. ERP helpt mensen om efficiënter te werken. Of om hun werk beter te doen. Om hen te bevrijden van de dagelijkse routinematige werkzaamheden, zodat ze zich kunnen richten op de zaken die echt het verschil maken. En we weten wat dat betekent voor de financiële functie…

 

Finance speelt volgens Leclercq een belangrijke rol in het proces dat het bedrijf in staat moet stellen om betere en snellere besluiten te nemen, om waarde te creëren: “Finance heeft verschillende petten op. We nemen deel aan de strategische besluitvorming. We beheren het bedrijf: we moeten het besturen, begeleiden en het uit de problemen houden. Daarnaast zijn we ook nog uitvoerders: we doen ons eigen deel binnen het bedrijf. We zijn dus niet alleen dienstbaar aan het bedrijf, we besturen het ook en zorgen ervoor dat het zo goed mogelijk presteert. Wij bij finance zijn het objectieve geweten van de organisatie. Functioneert het bedrijf zo goed als maar mogelijk is? Worden er geen te grote risico’s genomen? Wordt aan alle eisen voldaan? Wordt er gewerkt in een gecontroleerde omgeving? Aan welke risico’s en verliezen is het bedrijf blootgesteld? Er is niets mis met risico’s nemen als het maar een bewuste keuze is; er is niets erger dan jezelf onbewust aan risico’s bloot te stellen. De rol van finance is zeer proactief. Je moet de spil van een onderneming zijn, begeleidend, bewakend, ondersteunend en sturend.

 

Zoals Leclercq het beschrijft, is de rol van finance die van de ideale business partner. Maar is finance al klaar voor deze rol? Vaak wordt finance door het bedrijf niet als zodanig gezien, maar eerder als neezeggers en cijferaars. “Het is een uitdaging”, aldus Leclercq. “Het begint naar mijn idee bovenaan: het bestuur moet van finance verwachten dat het deze rol vervult. De CEO en de rest van de bestuursleden moeten op één lijn staan. En je moet een vastberaden CFO hebben, die deze ambitie ook wil realiseren. Wanneer dan duidelijk wordt dat je toegevoegde waarde levert, en het bedrijf dat ook ziet en beseft dat het er voordeel bij heeft, dan wordt je al snel het slachtoffer van je eigen succes. Wanneer je mensen van topkwaliteit naar binnen haalt, die geloofwaardigheid zijn, gerespecteerd worden en objectief zijn, en die voortdurend waardevolle adviezen geven, dan wordt al snel hun advies ook gevraagd bij zaken waarvan je misschien niet verwacht dat finance daarbij betrokken is. Als dat gebeurt, dan weet je dat je het ultieme bewijs hebt geleverd. Je moet natuurlijk wel oppassen dat je je niet te veel laat afleiden. Je moet gefocust blijven. En ik heb het niet over veel mensen, maar een aantal echt goede mensen.”

 

Is er ten slotte nog iets waar de CFO wakker van ligt? “Het zou raar zijn om helemaal geen zorgen te hebben over de transformatie van onze bedrijf en onze finance-afdeling. We zijn goed op weg, maar het is nog niet klaar. Maar het tempo ligt hoog. We zijn denk ik op ongeveer twee derde. Met de meeste projecten bevinden we ons in de realisatiefase. Het ontwerp is klaar, de uitvoering, de opbouw… nu worden de voordelen duidelijk. Dat is best spannend. Of ik me soms zorgen maak? Zeker. Maar we hebben geweldige mensen die hard werken. De uitdaging is om het bedrijf op koers te houden en tegelijkertijd te transformeren. Tijdens een transformatie kan een bedrijf erg op zichzelf gericht zijn, en onvoldoende oog hebben voor de markt. Maar uiteindelijk is de concurrentie daarbuiten en niet hierbinnen.”