Wel gescoord maar niet doeltreffend geweest?

In dit artikel wordt wat verder ingegaan op het belang van het ontwerpen en uitdiepen van de strategie om daarmee en met de selectie van kpi’s ook werkelijk doeltreffend te zullen zijn. Daarbij zullen we o.a. het Paretoprincipe (de ’80-20 regel’), een Japanse attitude m.b.t. kwaliteitmanagement in de beschouwing opnemen, maar zeker ook Kaplan en Norton niet vergeten.

Strategie, de essentiële 1e fase

Pareto
Een interpretatie van het Paretoprincipe ofwel de ’80-20 regel’ geeft -simpel gesteld- aan dat 80% van het resultaat wordt behaald met 20% van de inspanning. Bij het implementeren van een Bsc wordt nogal eens het grootste deel van de resources (tijd en geld) besteed aan het ontwikkelen van de kaart/de rapportage/het dashboard. Het lijkt er soms op dat de tastbare resultaten van een Bsc project doel op zich zijn geworden, in plaats van middel.

Let wel, ik heb het dan over ‘ontwikkelen’, niet over het ‘ontwerp’ van de Bsc. Tot dit laatste reken ik o.a. de strategische exercitie en selectie van kpi’s. Te vaak worden er maar beperkte resources ingezet op het eerste deel van het project: het concretiseren en uitdiepen van de strategie en het daaruit destilleren van de kpi’s, hetgeen m.i. uiteindelijk in belangrijke mate de effectiviteit van de kaart bepaalt. Maar -om in Pareto termen te blijven- als 20% van het project voor 80% het uiteindelijk resultaat bepaalt zijn we toch goed bezig, ‘precies wat het Paretoprincipe aangeeft’

Was het maar zo. Als we zorgvuldig lezen dan staat er (nog) niet dat dit resultaat dan ook gegarandeerd positief of zelfs maar in enige mate tevredenstellend is en rechtvaardigt dit dus nog niet om zomaar die andere 80% te besteden. Voor ieder Bsc project is het noodzakelijk om echt voldoende tijd te nemen voor het ontwerpen/ontwikkelen/ uitdiepen van een goede strategie. Zelfs zonder de context van een Bsc project is dit de moeite waard, zoals we zullen zien.

Kaplan en Norton
Een goed ontworpen Bsc herbergt veel meer dan een tamelijk willekeurige verzameling van zowel financiële als niet-financiële prestatiemetingen, zoals Kaplan en Norton al in het eerste hoofdstuk van hun klassieke boek Op kop met de BALANCED SCORECARD terecht benadrukken. De essentie zetten zij haarscherp neer: Ze (de prestatie-indicatoren) zijn afgeleid van een vanaf de top naar de basis verlopend proces, dat zijn stuwkracht ontleent aan de missie en de strategie die voor de betreffende bedrijfseenheid zijn vastgesteld?.

Het ontwerpen en uitwerken van de strategie zelf en het daarbij behorende pad dat naar het realiseren van de vastgestelde strategische doelstellingen moet leiden is geen eenvoudig proces.

Modelmatige benaderingen zijn hierbij zeker behulpzaam, maar dit proces vergt ook visie, kennis en ervaring, analytisch vermogen en creativiteit. Daarbij wordt eveneens een beroep gedaan op de bereidheid om te veranderen. Immers er wordt gevraagd wat de geëigende processen zijn om de strategische doelstellingen te kunnen realiseren. Dit zijn niet altijd de bestaande processen, die simpelweg wat beter/efficiënter moeten.

Het goed ontwerpen/uitwerken van de strategie is daarmee niet alleen een essentiële eerste stap in de ontwikkeling van een Bsc, maar eigenlijk een wenselijk proces op zich, waarvan het implementeren van een Bsc het (gewenste) vervolg kan zijn. Hoe komen we tot een tastbare uitgewerkte strategie? De essentie, zoals door Kaplan en Norton in hun boek neergezet, kan niet genoeg benadrukt worden.

Een goed uitgewerkte strategie slaat een brug tussen de geformuleerde strategische doelstellingen en de dagelijkse praktijk. Willen we uiteindelijk de geformuleerde strategische doelen bereiken, dan moeten we ‘de juiste knoppen vinden om aan te draaien’.

Essentiële vraag
Het ontwerpen en uitwerken van een strategie is maatwerk.Een essentiële vraag die hierbij kan helpen is de vraag waarin we als organisatie moeten excelleren, ons onderscheiden van de concurrent en aantrekkelijk zijn voor onze klant. Immers waarom zouden de klanten, zeker in een competitieve markt, juist bij ‘ons’ komen/blijven. Deze vraag is vanuit de verschillende perspectieven te benaderen en moet veelvuldig herhaald worden.

‘Five times Why?’
Dit brengt mij op een in Japan gangbare attitude o.a. op gebied van kwaliteitmanagement: het ‘five times why?’. Als er iets niet goed is gegaan wordt er stevig doorgevraagd.

Een voorbeeld: De beoogde productieaantallen zijn in een week niet gerealiseerd.

Why? (1) Er was een machine niet beschikbaar.

Why? (2) Er was een asje (zeg nog geen ? 10,-) afgebroken; moest besteld worden.

Why? (3) Het asje was nog nooit vervangen.

Why? (4.1) Het lag niet op voorraad.

Why? (4.2) Dat stond niet in de onderhoudsvoorschriften.

Why (5)? Uiteindelijk wordt er nagedacht of voortaan preventief vervangen van deze goedkope onderdelen, resp. het op voorraad houden hiervan aan de orde is om productiestilstand te voorkomen.

Oorzaak-gevolg, hypothese en toetsen
Deze benadering van herhaald doorvragen om tot de kern te komen is ook goed toepasbaar bij het ontwerpen en uitwerken van de strategie. Daarbij kan/moet ook de eerder genoemde essentiële vraag, telkens weer, maar steeds dieper in de organisatie terugkomen.

Terugwerkend vanuit de strategische doelstellingen wordt zo een logische keten van ‘oorzaak-gevolg’ schakels opgebouwd (het strategisch model). Dit proces kan doorgevoerd worden tot ieder gewenst niveau; uiteindelijk tot afdelingniveau of zelfs het niveau van individuele medewerkers.

In de kern van het model vinden we dan ‘de actieve knoppen’, de zaken waarop we daadwerkelijk hier en nu kunnen managen, met een hypothese van de verwachte directe gevolgen; als zodanig weer een oorzaak met (verwachte) gevolgen; etc. etc. Een proces dat uiteindelijk het realiseren van de strategische doelstellingen ‘garandeert’, mits uiteraard de hypotheses correct zijn.

De winners
Het wordt nu tijd om de winners te oogsten. In een goed ontworpen strategisch model is de strategie nu inzichtelijk en bovenal concreet hanteerbaar gemaakt. Niet alleen het management (top/afdeling) weet waarop concreet hier en nu te sturen, met hulp van het strategisch model kan ook de essentiële bijdrage van een divisie, afdeling, zelfs medewerker aan het succesvol realiseren van de strategie inzichtelijk en duidelijk worden gemaakt.

Dit maakt het communiceren over de strategie een stuk eenvoudiger en zal de interne betrokkenheid een flinke boost geven. De tweede winner is dat het nu relatief eenvoudig geworden is om de juiste kpi’s te selecteren. Ze liggen bijna voor het oprapen. Enerzijds zijn er de kpi’s die aangeven hoever we aan de actieve knoppen draaien, uiteraard in relatie tot het gewenste niveau; anderzijds de kpi’s die de gevolgen van dit handelen meten

De derde winner is dat we met het strategisch model en de kpi’s een instrument hebben waarmee we continu de onderliggende hypotheses (de veronderstelde oorzaak-gevolg relaties tussen handelen en uiteindelijk doeltreffend zijn) uit het model op de merites kunnen toetsen, e.e.a. door het hele model heen.

Zonodig moet het strategisch model worden aangepast of bijgeschaafd. Dit kan ook betekenen dat we ons handelen moeten herzien, resp. de Bsc moeten aanpassen. Het gaat tenslotte om het realiseren van de strategische doelstellingen. Een gedegen strategisch traject betaalt zich dus dubbel en dwars terug. Niet alleen, maar eens temeer in de context van een Bsc implementatie.

Huub Kleinrouweler Ruwe Laar BV