Weerbare waarde (4)

Lees ook: Weerbare waarde 3

Kapitaal moet renderen en vloeit nu eenmaal, in tegenstelling tot water, naar het hoogste punt. En het blijft dat doen, wat politici of ‘Rijnlandse bestuurders – waar ook ter wereld’ daar ook van vinden. De kapitaalmarkt verlangt realisatie van (kasstroom)potentie: hidden value (vanuit immateriële activa, nieuwe concepten, reële disrupties), benutting van talent en human resources, en absolute outperformance ten opzichte van de concurrentie. Het is de taak van het toezicht die kasstroompotentie constant op het netvlies te houden – van bestuur, medewerkers, andere stakeholders, én van zichzelf. Ook staat meervoudige waardecreatie, waaronder dus de kasstroom, steeds vaker op de agenda. Om dat te bereiken is goede governance voorwaardelijk.

Activistisch toezichthouden kent drie beslissende facetten
Binnen raden van toezicht/commissarissen gaat de aandacht meestal uit naar de financieel-economische kant van de bedrijfsvoering en de bijbehorende compliance-issues. Als alles volgens budget en volgens de letter van de wet klopt, is het al snel goed. Applaus voor de raad van bestuur, die zorgt voor voorspelbaarheid, rust in de tent en het beloofde dividend. Maar is goed in de huidige context eigenlijk nog wel goed genoeg? Moet er niet met veel meer kwaliteit en intensiteit gezocht worden naar prestatieverbetering en naar kansen om ook (over)morgen nog relevant te zijn? Hoe houd je elkaar scherp als zelfgenoegzaamheid en tevredenheid op de loer liggen? Hoe vullen we de roep van de samenleving en de corporate governance code in om te streven naar lange termijn (meervoudige) waardecreatie?

1. Tijdige verbeeldingskracht is een conditio sine qua non in strategievorming
Ambitie en verbeeldingskracht – in de goede zin des woords – gaan in essentie over het telkens hoger leggen van de lat. Uit oprechte interesse voor de ontginning en inzet van het aanwezige potentieel. In moreel opzicht (waarden beleven en realiseren) en in strategisch-financieel opzicht (waarde creëren). Gezonde ambitie verplicht tot het optimaal benutten van de mogelijkheden die er zijn: de opgebouwde assets in de vorm van menskracht, kapitaal en middelen, en de aanwezige collectieve intelligentie. Betrokken leiders hebben de ambitie om die kwaliteiten optimaal tot wasdom te brengen; enthousiasmerend, prikkelend en samenbindend, zodat mensen individueel én collectief tot hun allerbeste prestaties komen.
Leiders moeten niet uitgaan van het haalbare, zij prikkelden de fantasie en hielpen om ‘het onmogelijke’ waar te maken. Dit type leiderschap bestaat uit een krachtige combinatie van voorstellingsvermogen en ambitie. Te denken valt aan Feike Sijbesma/ex-DSM, of Frans van Houten/Philips. Meervoudige waardecreatie – organisatie, mens en maatschappij – staat bij hen ook hoog in het vaandel.

2. Risico-aversie leidt tot verstarring
Een aanlokkelijk perspectief komt zelden zonder prijs. Het vergt moed om de structurele spanning tussen je eigen comfortzone en het avontuurlijke leiderschapspad (naar een échte purpose) op te zoeken. Dit pad wordt nog spannender in een bedrijfsculturele omgeving waarbinnen risico-aversie, blinde gehoorzaamheid en passieve lijdzaamheid domineren. Het leidt tot een wonderbaarlijke spagaat in onze ziel. De eigenschappen van het systeem worden met net zoveel kracht afgewezen als omarmd – zolang dit ons uitkomt. Voor deze zelfrechtvaardiging betalen we een hoge prijs: een enorme vervreemding van ons diepste weten en een totale verdamping van onze geloofwaardigheid als persoon en als leidinggevende.
Het risico van een moedige stap voorwaarts is veel minder groot. Moed is nodig waar kennis, kunde en ervaring ontoereikend zijn geworden. Het is de brandstof om dingen uit te proberen waarvan de uitkomst onzeker is. Moed is niet de afwezigheid van angst; het is je angst voelen en tóch uit je comfortzone stappen.

3. Strategievorming is niets zonder realisatiekracht
Juist van leiders wordt verlangd dat ze voorgaan in het realiseren en versnellen van de noodzakelijke veranderingsprocessen. Immers, de bekende S-curve leert ons dat er steeds opnieuw moet worden geïnnoveerd om weer een nieuwe S-curve te kunnen starten. Dus, exploitatie en het focussen op de kasstroom (exploitatie) kan niet zonder aandacht voor de exploratie als aanjager van toekomstige kasstromen en meervoudige waardecreatie. Het gebrek daaraan is juist veelal de reden dat ‘barbaren’ langs komen; zij zien vaak wel meer potentie in het benutten van assets en competenties.
Beter dus prestatieverbetering op eigen initiatief, een innerlijke drive, dan dat zij dat voor je komen doen. Deze leiders zijn daarbij zowel ten opzichte van zichzelf als ten opzichte van hun organisatie grensverleggend bezig. Om succesvol te zijn in deze rol moeten ze het onontgonnen potentieel zien en de moed hebben om hun mensen hierop aan te spreken. Daarmee is het willen geregeld, maar is er in de praktijk nog niets gebeurd. Dit vergt immers realisatiekracht: de bundeling van voorwaarts gerichte energie, vaktrots, doorzettingsvermogen en discipline.
Menig bedrijf zou geholpen zijn als er minder nadruk komt te liggen op reguleren, handhaven en straffen, en meer op vertrouwen, motiveren en aanmoedigen. Om deze beweging te kunnen maken, is het verhogen van de realisatiekracht van groot belang. Immers, dan groeit vanzelf het onderlinge vertrouwen dat deze verandering mogelijk maakt.

Door Leo van de Voort. Hij is bestuursadviseur bij Fuel for Living Strategies, voormalig directeur corporate finance Kempen & Co en auteur van het boek Vensters op waarde.