‘We hebben inkoop transparant gemaakt’

Met zo’n 12.500 medewerkers, waarvan 9.500 in Nederland, levert Stork systemen, componenten en diensten om de effectiviteit en efficiency van de productieprocessen van haar klanten te vergroten. De activiteiten van Stork zijn geclusterd in vier groepen: Prints, Poultry & Food Processing, Aerospace en Technical Services.

Tezamen kennen de bedrijfsonderdelen van Stork een inkoop “spend” van circa 1,2 miljard euro. Het bedrijf heeft altijd al ‘corporate purchasing’ gekend. De benadering daarvan verschilde in het verleden echter nogal eens. ‘De ene keer lag de nadruk op de centrale benadering, de andere keer werd het juist meer decentraal geregeld en vice versa’, zegt Hans Büthker, CPO van Stork.

In 2002 besloot de beursgenoteerde organisatie de inkoop meer centraal te regelen. Nadat er Stork-breed een analyse tool was geïmplementeerd om spend te meten is Stork ‘op zoek gegaan naar de gemene deler’. Stork heeft zelf – in eerste instantie met behulp van een bureau – een eigen ‘house of procurement’ gebouwd, waarop het bedrijf volgens Büthker ‘apetrots’ is. ‘We hebben transparant gemaakt hoeveel spend er door de contracten gaat’, vertelt Büthker enthousiast. ‘Nu kunnen wij op basis van factuurinformatie precies zien wie wat waar koopt.’

Participatiegraad
Binnen de genoemde vier groepen zijn vijftig zelfstandige Stork werkmaatschappijen (WM) gecategoriseerd in zeven Strategic Units (SU’s): Prints, Poultry & Food Processing, Aerospace Industries, Aerospace Services, Industry Services, Industry Specialists en WorkSphere. In totaal heeft het bedrijf 65 locaties die de autoriteit hebben om afzonderlijk van elkaar in te kopen bij duizenden toeleveranciers.

Onder aanvoering van Büthker heeft Stork een tool voor inkoop ontwikkeld – de zogenoemde Spend Management Circle – waarmee het kan meten in hoeverre elke WM zich houdt aan contractafspraken. ‘We hebben één systeem ontwikkeld, dat iedereen snapt’, zegt Büthker.

Alle factuurinformatie binnen Stork wordt met behulp van een interface uit 36 ERP-varianten getrokken en in één database verzameld. De participatiegraad (P-graad) van elke WM, ofwel de mate waarin de contractomzet van een WM zich verhoudt tot de inkoopomzet, kan eenvoudig worden opgevraagd.

Het Stork Procurement Management Team is verantwoordelijk voor het inkoopbeleid. Dit team wordt aangevoerd door Büthker en bestaat verder uit zeven procurement managers, uit iedere SU één. Samen bepalen zij of een potentieel project daadwerkelijk wordt gestart en geïmplementeerd. Büthker, voorzitter van het team, rapporteert op zijn beurt aan de Raad van Bestuur. Büthker en zijn Procurement MT kunnen de P-graad op elke schaal bekijken, dat wil zeggen behalve per werkmaatschappij ook op commodity niveau, op SU-niveau en zelfs op corporate niveau.

Per project en per SU worden targets gesteld als het gaat om de P-graad. De compliance factor van alle projecten wordt gemeten. Iedere contractmanager rapporteert zijn resultaten volgens een bepaald format. Maandelijks wordt hierover aan het Procurement MT gerapporteerd. Alle WM-cijfers worden één op één geconsolideerd Stork NV niveau.

Bevrediging
Het sourcing proces geschiedt bij Stork volgens een acht-stappenmodel. De projectteams die dit model doorlopen, volgens Büthker ‘goed bemand’, bestaan uit mensen uit elk van de groepen én een onafhankelijk projectmanager, meestal van buiten de business. In de laatste fase van het acht-stappenmodel vragen de projectteams goedkeuring aan het Procurement MT.

Tijdens het sourcingproces dient volgens Büthker al goed nagedacht te worden over het contractmanagement. Mensen uit de business moeten tijdens dit proces draagvlak binnen de organisatie creëren: ‘Als uit de contractbesprekingen daadwerkelijk een contract wordt opgesteld, is er nog steeds geen geld verdiend’, zegt Büthker. ‘Pas als je P-graad stijgt, levert dat besparingen op.’

Het valt Büthker op dat veel andere partijen zich bezighouden met, zoals hij dat noemt, ‘powerpoint bevrediging’. Sommige zaken zijn volgens de CPO ‘SU-specifiek’. ‘Wij eisen van de procurement manager dat hij niet alleen op corporate niveau meedoet, maar zich ook focust op zijn eigen Service Unit.’ Bij het implementeren van contracten gaat het volgens de CPO van Stork vaak heel mis bij multinationals. ‘Mooie contracten worden opgesteld, maar vervolgens vaak niet als zodanig uitgevoerd.’

Zo niet bij Stork, dat er op staat met veel minder leveranciers door het leven te gaan dan het bedrijf tot voor kort deed. Allereerst worden projecten uitgezet. Het Procurement MT moet hierbij goedkeuring verlenen. ‘Pas als een project goed voorbereid is met overzichtelijke risico’s starten we’, zegt Büthker.

‘The devil is in the detail.’ Vervolgens dient de P-graad van de projecten die starten op orde te zijn. De eerste contracten die via de nieuwe systematiek zijn afgesloten, zijn in 2003 beschikbaar gekomen. Een mooi voorbeeld van de voorlopige resultaten vormt de inhuur van flexwerk. Stork heeft het aantal leveranciers van 137 teruggebracht naar één. Inkoopmanagers van Stork moeten met gedegen argumenten komen om van het bepaalde pad af te wijken. ‘Het is “comply or explain”. Bij een aantal van onze activiteiten in de SU’s zijn er voorgeschreven leveranciers. Hier hebben we intern vrijwel geen discussie over.’

Kraljic
Behalve dat het Procurement MT de inkoopgegevens per niveau nauwkeurig kan meten met het nieuwe mechanisme, kan het er volgens Büthker ook goed mee sturen op basis van de cijfers die in de database beschikbaar zijn. ‘De ergernis in discussies rondom het procurement vak zijn te veel op mensen gericht. Uiteindelijk moet je toch heel strak sturen. Transparantie is zoals gezegd de kracht van het systeem. Iedereen kan alles zien. Je kunt niemand belazeren en je móet rapporteren, anders gaan er bellen rinkelen.’

Het systeem van Stork is gestoeld op de denkwijze van Kraljic. Net als diverse andere grote concerns die moderne inkoopstrategieën omarmen, maakt Stork gebruik van de ideeën die de Sloveen Peter Kraljic al in de jaren zeventig uitdacht. Volgens het Kraljic-model zijn ingekochte goederen in vier categorieën ingedeeld. Het hefboom,- routine-, strategische- en knelpuntproducten-model is een vierkant schema of anders gezegd een matrix.

Afhankelijk van het gebruik, hebben deze goederen veel tot weinig invloed op het financiële resultaat van de organisatie en zijn er veel of weinig bedrijven die de goederen leveren. Büthker ziet het gedachtegoed van Kraljic als interessant discussiemodel. ‘Het is geen “rocket science”, maar het helpt wel degelijk. Wat is bijvoorbeeld een strategische leverancier? Een traditionele inkoper is geneigd zijn leverancier als strategisch te bestempelen, terwijl een strategische leverancier vaak wel duurder is dan een hefboomleverancier. Wij “triggeren” leveranciers om strategisch te worden. Dan zijn ze immers waardevol en innovatief.’

Telkens opnieuw
De inkoop met betrekking tot facilitair beheer regelt Stork al anderhalf jaar compleet vanuit het hoofdkantoor in Naarden. Het proces ten aanzien van de primaire inkoop wordt ‘in de business’ gemanaged en door het Procurement MT gecoördineerd. Büthker: ‘Het valt onze leveranciers erg op dat Stork haar “compliance” bijhoudt. Dat is een goed teken.’

De support voor de manier waarop Stork zijn inkoop vandaag de dag organiseert, is vanuit het topmanagement, de Raad van Bestuur, tot grote tevredenheid van Büthker volledig aanwezig. Diezelfde Raad van Bestuur vroeg hem enkele jaren na zijn aantreden bij Stork na te denken over de CPO-job. Büthker, die is opgegroeid in Eindhoven en lange tijd in de verkeerstechniek heeft gewerkt, hoefde daar niet lang over na te denken. ‘Het werk van een CPO is heel veelzijdig en is de afgelopen jaren sterk verbreed. De nadruk ligt vooral op het aanjagen en organiseren van het proces. De inkoper van vroeger heeft plaatsgemaakt voor een procesmanager over vele disciplines.’

Büthker heeft geen echte inkoopachtergrond. Hij heeft in het verleden juist veel kennis opgedaan aan de andere kant van de tafel, als toeleverancier. ‘Ik heb jarenlang met mijn benen in de modder gestaan. Dat is volgens mij een trend. Steeds meer mensen als ik – noem ons zij-instromers – komen op dit soort functies terecht.’ En dat kan volgens Büthker helemaal geen kwaad. Hijzelf heeft naar eigen zeggen een ‘pragmatische aanpak’.

‘Ik houd niet van teveel praten, maar van aanpakken, van sturen op resultaat en meetbaar maken.’ Dat is volgens hem ook de huidige stijl van Stork. ‘No nonsens, weinig politiek. We hebben veel gesleuteld aan het simpel meetbaar maken van hetgeen we doen.’
Over 2004 rapporteert Stork in het jaarverslag een resultaat van tien miljoen euro op procurement. Tevens werd in 2004 weer een groot aantal projecten opgestart en gecontracteerd, hoofdzakelijk in het primaire proces. Hiervan wordt in 2005 de P-graad en dus de besparing weer gemeten.

Volgens Büthker kan het nieuwe inkoopmechanisme voor de primaire inkoop een structurele kostenbesparing van tien tot twintig procent opleveren. In drie jaar tijd wil Büthker met behulp van de Spend Management Circle ‘door de organisatie akkeren’. Dan zijn Stork en zijn CPO overigens nog niet klaar, weet Büthker. ‘De meeste contracten hebben een duur van minimaal drie jaar. Daarna beginnen we weer opnieuw, het houdt niet meer op…..’