Wat voor controller moet u zijn?

De leiderschapsstijl van een organisatie bepaalt het bijbehorende type financieel management.

Door Hinrich Slobbe, control prof in beide betekenissen, als associate professor aan de Business School Nederland en als directeur van Wisdom in Finance.

Het financieel management wordt binnen organisaties zeer verschillend ingevuld. Competenties van de finance professionals die er werkzaam zijn, spelen een grote rol. De wellicht belangrijkste invloedfactor op het functioneren en de impact van financiële dienstverleners wordt echter vaak over het hoofd gezien: leiderschap! De manier waarop leiders een bedrijf runnen, bepaalt in sterke mate de cultuur en daarmee samenhangend de beheersing van de onderneming. Financieel faciliteren van dit proces wordt dus min of meer mogelijk gemaakt vanuit de ontwikkeling van leiderschapsstijlen die we in organisaties herkennen. Daar zit een evoluerende spirale dynamiek in.  

Gebaseerd op het wetenschappelijk werk van dr. Clare W. Graves worden acht organisatiestadia gehanteerd waarbij leiderschap en cultuur zich ontwikkelen en de behoefte aan financiële ondersteuning meebeweegt.

De basisorganisatievorm is het niveau van de groep, dat alleen gericht is op het najagen van primaire overlevingsbehoeften. Nauwelijks communicatie, en als die er al is, dan is die alleen gericht op paren, voedsel verzamelen, elkaar beschermen en ander kuddegedrag. Er is hier geen behoefte aan financieel management!

De clanorganisatie is waar de volgende fase van organiseren zich naartoe ontwikkelt. Daar speelt het boegbeeld de hoofdrol en de groepsgenoten offeren zich volledig op voor het collectief. Communicatie is mondeling, van hoog naar laag. Het clanhoofd spreekt de waarheid en bepaalt daarmee tevens de financiële werkelijkheid die overigens nergens wordt vastgelegd. We komen dit tegen bij sommige clubs, sportteams en in hechte families.

De machtsorganisatie komt hierna en begint al meer op bedrijfsmatig denken te lijken. Deze is gegroepeerd rond om de heerser. Soms wordt de pikorde gewijzigd. Gezag werkt zolang de baas aanwezig is. Daardoor zullen werknemers alleen maar optimaal functioneren als er voldoende toezicht is. De financiële functie is onderdeel van dit toezicht en fungeert sanctionerend, als er niet naar de leider geluisterd wordt. Logica en overreding op basis van argumenten zijn ondergeschikt aan het machtswoord.

De bureaucratische organisatie is de reactie op de vele vormen van zulk machtsmisbruik. Hier speelt ordening op basis van goed en kwaad een hoofdrol. De structuur en rangorde binnen de organisatie zijn hiërarchisch en gebaseerd op rechtmatigheid, doelmatigheid en integriteit. Het financieel management binnen deze organisaties handelt volgens een administratieve organisatie en intern controlesysteem van checks en functiescheiding. Begrenzing van bevoegdheden weegt zwaarder dan de doeltreffendheid en accountability van medewerkers.

De ondernemende organisatievorm ontstaat als reactie op deze machinebureaucratie met oneindige managementlagen. Ondernemers spelen hier de hoofdrol. Zij willen vooral sturen op productiviteit, competitie en prestige als gevolg van business-succes. Veel bedrijven werken met deze prestatiecultuur, waarbij de informatiebehoefte vooral ligt bij de resultatenrekening. Managementrapportages bewijzen het succes of falen, en beloningsstructuren zijn bijna zonder uitzondering gebaseerd op bonus-malus-systemen.

De professionele organisatie is de reactie op doorgeslagen kapitalisme en daarmee samenhangend materialisme. Hierbij is de dienstbare leider ondersteunend voor de gemeenschap van professionals. Binnen deze platte zorgcultuur wordt de autonomie laag in de organisatie gelegd, wordt gehandeld vanuit draagvlak en worden alle stakeholders geconsulteerd. Co-creatie, samen doen met empathie, solidariteit en geduld, vriendelijkheid en eerlijkheid. Financieel management ondersteunt deze langere processen met zowel financiële als niet-financiële kpiI’s, die zichtbaar maken hoe de gemeenschap als geheel functioneert, en risico’s, die in kaart brengen hoe successen op de langere termijn worden veiliggesteld.

De netwerkorganisatie is hier een vervolg op. Hier is een meer open cultuur met meer flexibiliteit, verbindende netwerken, meer ingewikkelde en innovatieve structuren. Het emergente leiderschap is spontaan optredend in de toegenomen complexiteit, vanwege de aaneenschakeling van de verschillende elementen tot het grotere geheel. De behoefte van de diverse deelnemers aan dit netwerk aan financiële ondersteuning ligt vooral bij transparant projectmanagement met een wendbare structuur. Een ver doorgevoerde vorm van activity-based-costing gekoppeld aan een systeem van transferprijzen en cafetariatarieven. De managementinformatie is voornamelijk niet-financieel van aard en beschikbaar voor alle stakeholders. Het is bijna niet voor te stellen, maar ook hier is een verdere doorontwikkeling mogelijk.

De fluïde organisatie is voorlopig het laatste stadium waarin organisaties onder leiding van een holistisch leider in verbinding komen met het geheel. Ontplooiing van de totale samenleving, volledig geïntegreerde duurzaamheid met rekenschap van milieu, mens en mensheid. Het algemeen belang staat boven het individueel belang. Deze organisatievormen zijn er op zeer kleine schaal en de financiële discipline is totaal ondergeschikt aan de duurzaamheid. Kpi’s zijn gericht op maatschappelijk verantwoord ondernemen en verenigen. Het doet wat new-age-achtig aan, maar voor de maatschappij geeft het een futuristisch uitzicht op een hemel op aarde.

Cultuur en leiderschap bepalen in hoge mate de invulling van de financiële functie binnen organisaties. Belangrijk voor de professional is om te bepalen binnen welke fase een onderneming zich bevindt. Daarbij hoort een optimale invulling van de interne verslaglegging. Want cultuur is altijd sterker dan control.

Lees ook de blogs van prof. Slobbe.

Dit artikel verscheen ook in FM Magazine 2019-3.