Wat kost een klant? – Customer based costing

Er zijn allerlei methoden om de kostprijs van een product te berekenen. Een van de meest gangbare methoden is nog altijd direct costing.

Bij deze direct costing wordt ervan uitgegaan dat direct toewijsbare kosten moeten worden toegerekend aan een product of dienst, terwijl de overige, niet toewijsbare kosten direct worden opgenomen in de resultaatrekening. Voor de bepaling van de winstgevendheid van een klant wordt de overhead dan evenredig verdeeld over de producten en diensten die een klant heeft afgenomen.
Meestal geschiedt deze verdeling op basis van de gerealiseerde omzet per product/dienst per klant in verhouding tot de totale omzet.

Het probleem bij deze verdeling van overhead op basis van omzet is het alom ingesleten vooringenomen standpunt dat kosten evenredig stijgen met de omzet. Volgens deze methodiek leveren klanten met een hoge omzet dan ook automatisch een grote winstbijdrage.

De basis voor deze denkmethodiek is terug te vinden in de geschiedenis van de berekening. In de tijd (achttiende eeuw) dat direct costing ontstond, was productdenken en het genereren van winst op producten de enige methode van werken. De achterliggende redenen: arbeid was toen nog goedkoop en directe arbeid was het leeuwendeel van de kostencomponent. De product life cycle van de producten was lang en het aansturen van de productieprocessen was voornamelijk gericht op efficiency.

Valse belofte
Eind vorige eeuw introduceerden Robert S. Kaplan en Robin Cooper activity based costing als tegenhanger van de door de tijd achterhaalde kostprijsberekening van direct costing. Dankzij ABC is het mogelijk om, in plaats van alleen op de winst via producten en diensten zoals bij de direct costing-berekeningsmethodiek, onder andere te sturen op de winst die gerealiseerd is per klant.

Eenmaal ingevoerd brengt ABC als methode van kostprijsberekening dan ook vele voordelen met zich mee, die gerelateerd zijn aan een beter en duidelijker inzicht van de verdeling van alle kosten. Het invoeren van ABC als kostprijsmethodiek heeft de laatste jaren echter niet die grote vlucht genomen die Kaplan en Cooper zich bij de introductie waarschijnlijk hadden voorgesteld. De belangrijkste redenen hiervan zijn dat ABC vereist dat alle kosten van een organisatie worden geboekt op activiteiten, zogeheten costdrivers, en daar begint het werkelijke probleem.

Niet alleen moet er een nieuwe methode worden ingevoerd, maar die methode als zodanig raakt aan de financiële grondslag en verslaglegging van de totale organisatie. Behalve dat er een uiterst gestructureerde inrichting van de costdrivers en kostenplaatsen tot stand moet komen, moet ook elke activiteit die uitgevoerd wordt, geboekt worden op een van deze costdrivers. Hiermee komen we bij een van de grootste nadelen van ABC.

Deze aanpak grijpt in op de vanuit de achttiende eeuw ontstane methodiek van werken en denken in de kostprijsberekening. De algehele organisatie moet om, niet alleen de financiële afdeling – er is een ingrijpende verandering nodig die in de praktijk veel weerbarstiger blijkt dan op voorhand door de theorie wordt ingeschat.

Onderzoek door PriceWaterhouseCoopers uit 20011 onder 165 CFO’s in België, Frankrijk en Luxemburg naar de hoofdbekommernissen van de financieel directeur bracht onder andere naar voren dat de meeste bedrijven hun kosten en opbrengsten analyseren aan de hand van een kostenplaatsstructuur.

Multidimensionale analyses naar bijvoorbeeld producten/klant werden tot nu toe nog maar weinig toegepast. Tal van de gevraagde CFO’s zijn zich nog niet bewust van het geheel aan mogelijkheden die technieken als ABC bieden bij de ondersteuning van beleidsbeslissingen.

Ook het performance measurement-onderzoek door het Nolan Norton Institute, in samenwerking met KPMG en verschillende vooraanstaande wetenschappers (onder wie R. Kaplan en A. Rappaport), bracht naar voren dat de praktijk enigszins afwijkt van de theorie. Het blijkt ondoenlijk om alle activiteiten aan een analyse te onderwerpen. Daarom beperkt men zich vaak tot de activiteiten per afdeling, en van hieruit is het een kleine stap naar maatregelen om diezelfde kosten te beheersen.

Al met al blijkt ABC niet de meest praktische oplossing voor de berekening van de klantgerelateerde winstbijdrage.

Handzaam alternatief.
Customer based costing, de methodiek waarin naast de reguliere kostprijsmethodiek (direct costing), extra comptabel via een op te zetten projectadministratie, alle toewijsbare verkoopkosten uit de overhead worden doorbelast naar de onderkende klanten, geeft wel de mogelijkheid om op basis hiervan de individuele winstgevendheid van een klant vast te stellen.
Op grond van deze winstbijdrage is het dan ook een kleine stap naar de juiste en correcte beoordeling van de waarde van een klantrelatie.

De basis voor customer based costing is dat niet de producten de winst genereren voor een onderneming, maar dat de verkoop aan de klant de werkelijke winst genereert. Zeker in de huidige tijden, nu klanten steeds mondiger worden en allang niet meer merk- en leverancierstrouw zijn, maar gaan voor de voor hen meest gunstige deal.

Per klant, zowel bestaand als nieuw, wordt een project aangemaakt dat als basis dient voor het registreren van de hem betreffende opbrengsten en kosten. Het huidige systeem van direct costing als basis voor de kostprijs per product blijft onveranderd en ook de berekening van de bedrijfsresultaten vanuit de kostprijs van de producten en de resultaatrekening wordt niet gewijzigd.

Hierdoor wordt de verandering die nodig is om tot een klantgerelateerde winstbijdrage te komen tot een minimum beperkt, zodat de weerstand tegen de verandering beheersbaar is. Nieuw is dat naast alle productkosten ook de kosten die specifiek en direct toewijsbaar zijn aan een klant, worden geregistreerd op het project van die klant.

Voorbeeld van direct toewijsbare kosten aan elk klantproject zijn onder meer:
– uren voor de klant maal kostprijs per verkoper
– omzetkorting voor specifieke klanten (staffelkorting bij hogere afname)
– extra betalingskortingen bij kortere betaaltermijn
– extra transportkosten voor bij specifieke gedecentraliseerde klanten
– 24-uurslevering aan de klant.
– extra aandacht vanuit het servicecentrum voor klanten waar veel klachten waren
– uitgebrachte offertes voor nieuwe succesvolle klanten
– uitgebrachte offertes voor niet behaalde nieuwe klanten.

Concluderend kan worden gesteld dat er dankzij de invoering van customer based costing een waarheidsgetrouwer inzicht ontstaat in de werkelijke winstbijdrage van elke individuele klant aan de totale bedrijfswinst.

Daarnaast maakt de output van customer based costing het mogelijk de werkelijke klantwaarde te beoordelen in termen van bijdrage aan de winstdoelstelling van de onderneming.

Als laatste is de methode van direct costing niet aan de kant gezet, maar uitgebreid met een projectadministratie, wat de weerstand tegen verandering tot een minimum beperkt.

Wim Leppers is senior manager bij Atos Consulting Nederland N.V.