Waardecreatie is beter dan fantoomtrots

Bestuurders van ondernemingen lijden maar al te vaak aan fantoomtrots. Ze zijn strategisch lui en weinig innovatief, waardoor ze ondermaats presteren. Met als gevolg dat diezelfde ondernemingen kanonnenvoer worden voor corporate raiders en andere ‘barbaren’. Centrale vraag: hoe te vermijden dat ondernemingen geslachtofferd worden aan een ‘een kil aandeelhoudersdenken dat ertoe leidt dat alle duurzaamheidsambities overboord worden gegooid’?

Het ‘shareholderdenken’ en het ‘stakeholderdenken’ zijn ook niet per se tegengesteld aan elkaar. Sterker nog: bedrijven doen er goed aan om meervoudige waarde na te streven, waarin niet louter het financiële resultaat van een onderneming een plaats heeft.

Anders uitgedrukt: behalve financiële waarde, doen bedrijven er goed aan ook naar sociale en ecologische waarde te streven. Aandeelhouders en andere financiers kunnen dan nog altijd een centrale rol spelen; de financiering van een bedrijf is en blijft tenslotte het ‘alpha en omega’ van een bedrijf: ze staan aan het begin van een onderneming of een project. En ze staan aan het einde, als ze beloond worden voor hun investering. Daarbij wordt meervoudige waarde ook steeds vaker en nadrukkelijk verlangd door consument en maatschappij.

Maar al te vaak zal blijken dat die beloning van bedrijven die meervoudige waarde nastreven bovendien hoger zal uitvallen dan die van andere ondernemingen. Want financiële, sociale en ecologische waarde kunnen elkaar versterken, zo blijkt bij onder andere chemieconcern DSM. Dat bedrijf heeft zichzelf in de afgelopen decennia tot vier keer toe opnieuw uitgevonden en is steeds verantwoorder gaan ondernemen. Tegelijkertijd zijn de financiële prestaties alleen maar verbeterd, met dank aan de verkoop van producten met een hoge marge. De beurskoers stijgt keer op keer; het aandeel DSM is een ‘Vitamine D’ voor beleggers.

Tekst gaat verder onder advertorial

Meervoudige waardecreatie: finance in the lead

Waardecreatie staat steeds prominenter op de bestuursagenda. Tijdens de cursus gaan we diepgaand in gesprek over de verantwoordelijkheid van bestuurders en toezichthouders. En hoe bedden zij meervoudige waardecreatie in bij besluitvorming, uitvoering en toezicht. En hoe geef je hier bekendheid aan?

Bekijk de cursus

Een andere voorbeeld is beddenfabrikant Auping, een bedrijf dat enkele jaren terug een circulair business model heeft geïntroduceerd, waarbij afval als grondstof kan worden gebruikt. Het verkoopt ‘circulaire matrassen’, die consumenten na gebruik kunnen inleveren waarna het materiaal (staal en polyester) kan worden hergebruikt. Ook experimenteert het met een abonnementsmodel. Het verhuurt matrassen onder het label Bedzzzy (‘Sleep as a Service’). Ook dit initiatief is bevorderlijk voor de circulariteit, aangezien de matrassen nadat de huur is afgelopen weer worden ingeleverd. Een en ander resulteert niet alleen in positieve milieueffecten, maar is ook bedrijfseconomisch uitgekiend: het leidt tot lagere kosten, en tot een grotere en loyalere klantentrouw ondanks hogere prijzen.

Helaas zijn verantwoorde, innovatieve ondernemingen als Auping (nog) een uitzondering. De regel wordt gevormd door bedrijven die vervuld zijn met ‘Fantoomtrots’, wat zoveel wil zeggen als: een misplaatste trots van bestuurders over de eigen prestaties, een hang naar een roemrijk verleden (dat in werkelijkheid helemaal niet zo roemrijk was – en dat waarschijnlijk ook door onterechte nostalgische gevoelens werd ontsierd), een combinatie van operationele lamlendigheid, hoogmoed en een gebrek aan alles wat ook maar neigt naar strategisch inzicht.: een allesverlammende strategische ‘luiheid’.

Nog los van het bezwaar dat zo’n bedrijf vaak de sociale en ecologische plichten niet nakomt, pleegt het ook financiële zelfverminking: het gaat onderpresteren op de beurs. Het krijgt het moeilijk om kapitaal op te halen, omdat het z’n aandeelhouders zo slecht behandelt.

Om te stimuleren dat ondernemingen – of ze nu lijden aan fantoomtrots of niet – sterker gaan inzetten op meervoudige waardecreatie, zijn diverse maatregelen mogelijk en nodig. Om te beginnen een betere wet- en regelgeving.
Wel met een eerlijker marktwerking, met reële prijzen, waarin de externe effecten worden inbegrepen. ‘Echte’ prijzen, die het mogelijk maken milieuvervuiling en schade aan de natuur in rekening te brengen bij de veroorzakers. Hierdoor wordt vervuiling ontmoedigd en komt er geld vrij om met behulp van technologie nieuwe vervuiling te voorkomen en schade uit het verleden te herstellen. Immers: als de milieukosten worden meegenomen in de marktprijzen, zullen producten die vervuilend zijn en schaarse grondstoffen vergen relatief duur worden ten opzichte van schone en niet-schaarse alternatieven. De markt zal dan zijn werk doen. Het wordt dan voor bedrijven aantrekkelijk om te verduurzamen.

En voor prijsbewuste consumenten wordt het aantrekkelijk om voortaan voor duurzame producten en diensten te kiezen. Op termijn kan een circulaire en leefbare samenleving ontstaan, waarin verspilling en vervuiling nauwelijks nog bestaan en afval vrijwel altijd wordt gerecycled tot nieuwe grondstoffen. Een economie ook waarin duurzame energie de plaats in heeft genomen van olie en andere fossiele brandstoffen. En, in de derde plaats, een economie en waarin de natuur als producent op allerlei manieren slim wordt benut – zoals Auping ook al doet met z’n cyclische bedrijfsmodel. En oud-DSM-topman Feike Sijbesma: “Als je als onderneming niet bijdraagt aan het oplossen van een maatschappelijk probleem, dan moet je je de vraag stellen of je wel bestaansrecht hebt.”

Hoe te vermijden dat ondernemingen geslachtofferd worden aan een ‘een kil aandeelhoudersdenken dat ertoe leidt dat alle duurzaamheidsambities overboord worden gegooid’? Dé manier is om ‘de matige uitvoering van een waardeloze strategie’ tegen te gaan. Ondernemingen kunnen dat doen door minder de nadruk te leggen op de waan van de dag – een waan die er maar al te vaak toe leidt dat investeringen gericht op winst voor milieu, bedrijf en samenleving op de lange baan worden geschoven.

Daarbij is een actievere rol van commissarissen noodzakelijk. De commissaris zou dan primair verantwoordelijk kunnen worden voor het lange termijnbeleid – de strategie én de balans van een bedrijf. De bestuurders zouden dan vooral verantwoordelijkheid krijgen over de uitvoering en de winst- en verliesrekening.

Een en ander zou eraan kunnen bijdragen dat ondernemingen zich veel strategischer gaan opstellen. En dat er niet, zoals nu zo vaak gebeurt, alleen wat incrementele verbeteringen worden doorgevoerd, maar dat ondernemingen werkelijk gaan nadenken over hoe ze zich het beste voor de middellange termijn kunnen positioneren. Dat is waarderealisatie.

Meervoudige waardecreatie: finance in the lead

Waardecreatie staat steeds prominenter op de bestuursagenda. Tijdens de cursus gaan we diepgaand in gesprek over de verantwoordelijkheid van bestuurders en toezichthouders. En hoe bedden zij meervoudige waardecreatie in bij besluitvorming, uitvoering en toezicht. En hoe geef je hier bekendheid aan?

Bekijk de cursus