Voorkoming van “form over substance” bij risicomanagement

Uit recente gesprekken met managers die werkzaam zijn bij beursgenoteerde ondernemingen blijkt dat de toegenomen aandacht voor het risicomanagement zich in de praktijk voornamelijk vertaalt in aanvullende manuals, circulaires en rapportages. Gezien de vele andere prioriteiten is hun gedrag voorspelbaar: “form over substance”. Dit maakt het risicomanagement weinig effectief. Bovendien kan door de recente ontwikkelingen (bedrijfsschandalen, aanstaande wettelijke “code of governance”) worden verwacht dat onder andere de externe accountants dit aspect kritischer gaan beoordelen en minder snel tevreden zullen zijn. Het is dus van belang om “form over substance” gedrag binnen de organisatie zoveel mogelijk te voorkomen.

Aan de hand van het 7-S model van McKinsey wordt geïllustreerd dat daarvoor aan meerdere aspecten tegelijk aandacht moet worden geschonken. Het 7-S model identificeert zeven met elkaar samenhangende dimensies die de effectiviteit van een organisatie bepalen: systems, style, structure, staff, shared values, skills en strategy. Een organisatie die veranderingen doorvoert in één van deze dimensies, zoals in de “style” van het (risico)management, zal ook aanpassingen in de andere dimensies moeten overwegen om de gewenste veranderingen beter in de organisatie te verankeren.

Ten eerste zullen de interne organisatiesystemen kritisch bekeken dienen te worden. Het betreft daarbij niet alleen de policies en rapportages maar ook de informatiesystemen, besluitvormingsprocessen (zoals budget en capex procedures) en vooral de beoordelings- en beloningssystemen. Bestaan er voldoende incentives voor managers om meer aandacht te schenken aan risicomanagement?

Ten tweede kunnen aanpassingen in de organisatiestructuur noodzakelijk zijn. Kan worden volstaan met een uitbreiding van de activiteiten bij de afdeling audit? Is een tijdelijke werkgroep nodig of een afdeling risicomanagement? Bij de uiteindelijke keuze zal onder meer rekening moeten worden gehouden met de ontwikkelingsfase van de onderneming, de kosten en bovenal de cultuur. Overigens leert de ervaring dat als het lijnmanagement onvoldoende betrokken is bij initiatieven op het gebied van risicomanagement de kans op succes aanzienlijk afneemt.

Vervolgens zal met betrekking tot de “skills” moeten worden vastgesteld of binnen de organisatie voldoende kennis en ervaring aanwezig is om risico’s effectief te onderkennen en te beheersen. Een kort, doelgericht, trainingsprogramma blijkt vaak noodzakelijk.

Tot slot de strategische dimensie. Door het gestructureerd in kaart brengen van de interne en externe risico’s kan een discussie ontstaan over het bestaande beleid. Het bestuur zal bereid dienen te zijn om haar beleid eventueel aan te passen als het risicoprofiel dat wenselijk maakt. Door een consistente benadering van beleid en risico’s zal in de organisatie meer draagvlak ontstaan voor het risicomanagement.

Samenvattend: het voorkomen van “form over substance” gedrag bij risicomanagement is in de praktijk geen eenvoudige opgave maar door voldoende aandacht te schenken aan de bovengenoemde organisatieaspecten zal een inhoudelijke verbetering van het risicomanagement veel meer kans van slagen hebben.