Voorkomen is beter dan genezen

Een serie blogs over control.

BLOG – Ik zat pas bij de dokter in de wachtkamer en toen viel het mij ineens op: veel cliënten met kwalen gaan pas naar de huisarts als het eigenlijk al te laat is. Het duurde even dus ik ging verder met mijn redenering: de hele medische wereld staat pas klaar als er patiënten zijn. Is ook wel logisch, hier worden ze voor betaald. Maar ook een beetje raar. Veel ziekten worden voorkomen door een andere manier van leven. Preventie wordt echter niet betaald door de zorgverzekeraar. Voor de artsen is er geen reëel verdienmodel in het steken van tijd in preventief handelen. Mocht de burger worden aangesproken op gezond gedrag, dan wordt de verantwoordelijkheid voor de naleving ervan volledig overgelaten aan het individu.

Door Hinrich Slobbe, control prof in beide betekenissen, als associate professor aan de Business School Nederland en als directeur van Wisdom in Finance.

Helaas is er een overeenkomst tussen de zojuist beschreven focus in de zorgsector en de manier van werken bij controllers in zowel profit als non-profit organisaties. Controllers zijn vooral bezig met wat er mis is gegaan: management by exception.

Van ging naar gaat

Het overgrote deel van managementrapportages gaat over geld en staat vol met verklaringen over wat er heeft plaatsgevonden en tot welke afwijkingen in het resultaat dat heeft geleid. Het gaat daarom veel te weinig over wat er gaat gebeuren of hoe er moet worden gestuurd om eventueel gewenste doelen te bereiken. Dit wordt eufemistisch “stuurinformatie” genoemd en is daardoor eigenlijk pijnlijk. Bij management accounting gaat het te veel over het verleden en wat er misging en te weinig over de toekomst en hoe die het beste kan worden vormgegeven.

Control 3.0 is de nieuwe manier van controlling. Belangrijke verandering: het gaat niet over geld als stuurmiddel, want geld is een eindresultaat: financieel gevolg als resultante van planning en control. Beleid wordt vormgegeven door stuurvariabelen zoals leiderschap, motivatie, competenties, kwaliteit van dienstverlening of productie. Dit alles leidt tot klanttevredenheid en uiteindelijk vertaalt dat zich in financiële gevolgen.

Reflectie op handelen

Managementrapportages die werkelijk relevant willen zijn voor het sturen van de processen zullen daarom vooral moeten gaan over metingen en normstellingen omtrent leiderschap, gedrag, motivatie, productie en kwaliteit. Reflectie op het handelen moet standaard worden in de directiekamers. Vragen over stijl van leidinggeven, cultuur op de werkvloer, drijfveren van medewerkers, en over factoren die bepalend zijn voor de kwaliteit van de werkzaamheden.

Soft Control Rapportage over deze aspecten is veel moeilijker dan de traditionele verslaglegging. Dat komt onder andere omdat financiële informatie gebaseerd is op accounting principes die terugvallen op eeuwenoude gebruiken en jurisprudentie die samenhangt met wetgeving. Er zijn nu eenmaal afspraken gemaakt over het meten van omzet en kosten en daarmee worden appels makkelijk met peren vergelijkbaar.

Dat geldt echter niet voor rapportages over gedrag, leiderschapsstijl, motivatie, competenties, daarmee samenhangende kwaliteit en klanttevredenheid. Er zijn veel methodes ontwikkeld om deze soft controls te meten, maar er is weinig consensus, laat staan wetgevende ondersteuning, om eenduidig en objectief vast te stellen of iets zwart of wit is. Grijstinten laten zich helaas moeilijk vastleggen in objectieve rapportage. Daarom vallen beslissers te makkelijk terug op concrete resultaten. Dat ze daarmee in het verleden leven en naar de achterkant van de waarheid kijken nemen ze voor lief. Beleidsarme rapportages blijven daarom nog lang de directiekamers vullen. Ze zijn daarom reactief, net zo reactief als de zorgsector in Nederland.

Alle blogs van prof. Hinrich Slobbe voor u op een rij gezet.