Voor wie liever liquiditeit wil dan liquidatie

Zeker voor de CFO van een snelgroeiende, middelgrote onderneming – type midkap – kan een wurgend liquiditeitstekort gemakkelijk realiteit worden. Als de onderneming snel is gegroeid of recentelijk op eigen benen is komen te staan, heeft de organisatie zich vaak onvoldoende kunnen aanpassen.

Het komt bovendien vaak voor dat tijd, kennis en/of expertise ontbreken om liquiditeitsbeheer de aandacht te geven die het verdient. Ook de CFO van de grotere onderneming wordt vanwege de economische ’tegenwind’ die momenteel door de belangrijkste economieën waait, geconfronteerd met de noodzaak van liquiditeitsbeheer.

gevolgen Gebrekkig inzicht in de kasstromen van een onderneming, kan resulteren in inefficiënte financiële bedrijfsvoering. Met alle
gevolgen van dien. Een paar voorbeelden:

Solvabiliteit
Als de beschikbare hoeveelheid liquide middelen niet duidelijk in kaart is gebracht, kan het voorkomen dat er meer vreemd vermogen wordt aangetrokken dan strikt noodzakelijk is.

De solvabiliteit van de onderneming komt dan lager uit dan wenselijk is. Het omgekeerde is echter ook mogelijk: door uitsluitend te focussen op de verlies- en
winstrekening, rekent men zich rijk terwijl er een structureel kastekort ontstaat.

En dat moet dan vaak extern worden gefinancierd. Denk aan KPN, dat in de hoogtijdagen van de internet- en telecomrage op papier schatrijk was, maar voortdurend krap bij kas zat.

De onderneming dreigde zelfs in surséance van betaling terecht te komen. Beide situaties hebben grote gevolgen. Immers: hoe hoger het aandeel vreemd vermogen in het balanstotaal, hoe hoger de rentelasten als er een nieuwe lening moet worden afgesloten. En nodeloos te zeggen dat dit weer gevolgen kan hebben voor de rating en de beurswaarde van de onderneming in kwestie.

Valutarisico’s
Elke onderneming in de eurozone die een aanzienlijk deel van de omzet behaalt in landen hierbuiten maar niet factureert in euro’s, loopt een valutarisico. Immers: er bestaat een gevaar dat de waarde van deze omzet sterk is verminderd als deze wordt geconverteerd en/of geconsolideerd.

Dit was bijvoorbeeld het geval met de Argentijnse deelnemingen van Ahold eind 2002. Een rampenscenario zoals zich bij Ahold heeft voltrokken, kan zich makkelijk opnieuw voordoen door de steeds grotere volatiliteit van de valutamarkten.

Werkkapitaalbeheer
Voor de berekening van de optimale hoeveelheid werkkapitaal en toepassing van de bekende DSO en DPO ratio’s (Days Sales Outstanding en Days Purchases Outstanding) moeten de financiële mensen binnen een bedrijf inzicht hebben in het betalingsgedrag van hun klanten.

Hoe kunnen zij hen anders met reden aanmanen? En ze moeten hun eigen betalingsgedrag onder de loep nemen. Want hoe kunnen ze anders de leverancierskredieten oprekken (of gebruik maken van de korting in geval van vroege betaling)?

Overigens is het lang niet altijd nodig álle bankafschriften uit te pluizen. Meestal geldt de 80/20-regel van Pareto: pak de belangrijkste 20 procent en u heeft voldoende managementinformatie tot uw beschikking.

Werkkapitaal is momenteel hét stokpaardje van de meeste controllers. Zeker ook binnen een bedrijf als Ahold, dat de betalingstermijn flink heeft laten oplopen.

Kosten
Zowel de bovengenoemde financieringskosten als de jaarlijkse
transactiekosten kunnen oplopen. Zeker als er veel grensoverschrijdende transacties zijn die hoger uitvallen dan 100.000 euro, betaalt een bedrijf al gauw te veel.

Door het ontbreken van enig inzicht in de uit te voeren en te ontvangen betalingen, is men immers niet in de positie om enige onderhandeling te voeren met de huisbank over een passende tarifering en valutering.

Zoals Philips in het midden van de jaren negentig, dat onder Jan Timmer slag leverde met de Citibank om de kosten van het betalingsverkeer te drukken – en won.

voorzorgsmaatregelen Om te voorkomen dat een ondernemenig door ‘cash flow’-problemen ontspoort, is het essentieel dat liquiditeitsbeheer permanent op het netvlies van de CFO staat. Voor de opzet van een
degelijke beheersstructuur, dient een aantal zaken in kaart worden gebracht:

De bestaande rekeningenstructuur
Hoeveel bankrekeningen heeft men wereldwijd? Bij welke banken lopen deze rekeningen? Is er sprake van een kredietfaciliteit, geblokkeerde rekeningen of rekeningen waarvan het gebruik aan bepaalde voorwaarden gebonden is? Wat is de tarifering voor de diverse rekeningen?

Rapportage
Met welke frequentie krijgt de organisatie inzicht in de saldi en transacties die over deze rekeningen lopen? Kan deze rapportage op valutadatum? Kunnen de gegevens ook via elektronische bankafschriften (MT940 berichten) worden aangeleverd? Wat zijn de kosten van diverse rapportagemogelijkheden?

Systemen
Worden er Electronic Banking pakketten gebruikt? Zo ja, welke pakketten zijn dit? Wordt de rapportage, indien deze elektronisch wordt aangeleverd, binnengehaald via een Bank Balance Reporting systeem?

Geeft dit systeem een duidelijk inzicht in de saldi van de diverse rekeningen die in gebruik zijn? En opnieuw, wat zijn de kosten die met het gebruik van dergelijke systemen zijn gemoeid?

Op het moment dat deze inventarisatie is afgerond, weet de CFO hoe veel beschikbare liquide middelen er zijn, waar deze zich bevinden en in welke valuta. En hij weet hoe, met welke frequentie en in welk formaat hij zijn informatie kan actualiseren.

De eerste stap is gezet. Hij heeft echter nog geen inzicht in de te verwachten veranderingen in de beschikbare liquide middelen. Terwijl de CFO wel wil weten hoeveel geld hij nodig heeft, wanneer, voor welke periode en uit welke bronnen. Hiertoe is een volgende stap nodig: het opzetten van een ‘cashflow forecast’ oftewel een periodieke liquiditeitsprognose.

echt geld Wellicht ten overvloede: een liquiditeitsprognose brengt over een vooraf vastgestelde periode de bedragen in kaart die periodiek vanuit verschillende bronnen – zoals klantbetalingen, rente ontvangsten, externe financiering – binnenkomen en voor diverse doeleinden -bijvoorbeeld leveranciersbetalingen, salarissen, belastingen, dividend – worden aangewend.

Het gaat hierbij om de bedragen die daadwerkelijk binnen komen op de bedrijfsrekeningen en in de bedrijfskassa’s. Dubieuze debiteuren, leverancierskortingen (Ahold!) en andere fenomenen waardoor de werkelijke geldstroom, resulterend uit een bepaalde activiteit, afwijkt van de ‘papieren’ geldstroom die wordt gebudgetteerd, zijn hierop al gecorrigeerd.

Met behulp van dit overzicht kan vrij nauwkeurig worden aangegeven hoe groot het liquiditeitsoverschot of -tekort zal zijn in de desbetreffende periode, waarop de CFO overeenkomstig actie kan ondernemen.

Een betrouwbare en accurate prognose vergt wat inspanning, maar de voordelen zijn aanzienlijk. Om te beginnen heeft de onderneming de juiste hoeveelheid liquide middelen beschikbaar op het juiste moment als er goed op de informatie uit de liquiditeitsprognose wordt gestuurd.

Indien er kastekorten worden gesignaleerd, is het mogelijk de juiste vorm en hoeveelheid externe financiering aan te trekken. Mocht dit nodig zijn, dan kan de ‘debt capacity’ worden verbeterd.

Als er kasoverschotten zijn, dan kunnen de rente-opbrengsten worden gemaximaliseerd en/of worden overschotten aangewend voor – bijvoorbeeld – investeringen.

En tot slot kan het benodigde werkkapitaal zo laag mogelijk worden gehouden waarbij de winstgevendheid van de onderneming maximaal wordt benut. De risico’s binnen de kasgeldcyclus – dat er niet, te laat of te weinig wordt betaald – kunnen worden beperkt.

Bij de opzet en inrichting van een liquiditeitsprognose zal men bepaalde keuzes moeten maken met betrekking tot:

De frequentie
Verlangt u een wekelijkse of maandelijkse prognose of een combinatie hiervan?

De periode
Betreft de prognose alleen de huidige en volgende week of beslaat deze een langere periode? De zogeheten ’13-weeks rolling forecast’ is bijvoorbeeld een variant die veelvuldig wordt toegepast. Een bedrijf als Philips heeft elke dag vijfdaagse vooruitzichten.

De opzet
Behalve de periode (het aantal kolommen) waarop de prognose betrekking heeft, zal ook het niveau van detaillering moeten worden bepaald (het aantal rijen). Kiest u, met het oog op simpliciteit, voor slechts twee categorieën (inkomend en uitgaand)?

Of brengt u hier verdere detaillering in aan zoals leverancierbetalingen, salarissen, belastingverplichtingen en renteverplichtingen als uitgaande categorieën? En daarbij, neemt u intercompany leveranties en financiering mee?

De deelnemers
Verlangt u van al uw werkmaatschappijen een prognose of alleen van die bedrijven die verantwoordelijk zijn voor het overgrote deel van de
geldstromen? Of stelt u de prognose alleen op holdingniveau op?

Het systeem en de communicatie
Kiest u ervoor de prognose in spreadsheet formaat te draaien of gaat u gebruik maken van de functionaliteit van een treasury management systeem of bank balance reporting pakket?

En hoe worden de prognoses aangeleverd; telefonisch, per fax, per e-mail of kunnen de werkmaatschappijen ze direct inbrengen in het financieel administratieve systeem?

Procedures en ondersteuning
Is het binnen uw onderneming gebruikelijk dat procedures die op centraal niveau worden uitgevaardigd zonder al te veel morren worden geïmplementeerd? Of moeten alle organisaties persoonlijk worden benaderd, in de hoop dat de meeste over enkele maanden overstag gaan?

En bent u als CFO in de gelegenheid om de implementatie van de liquiditeitsprognose te ondersteunen of laat u dit over aan de lokale financieel verantwoordelijken? Uiteraard spelen bij al deze keuzen marktomstandigheden en de financiële situatie waarin de onderneming verkeert een belangrijke rol.

Als er bijvoorbeeld vaak kasoverschotten zijn, zal een maandelijkse prognose waarschijnlijk voldoende zijn, terwijl in het andere uiterste per dag moet worden geprognotiseerd. Ook de aard van de bedrijfsvoering is van belang.

De prognose van een onderneming als Laurus (waarvan de inkomsten gespreid en tamelijk voorspelbaar zijn) zal sterk verschillen van die van ASML, waarbij slechts enkele grote ontvangsten in de loop van het jaar kunnen worden bijgeboekt.

valkuilen Vanzelfsprekend gaat de invoering van cashflow forecasting niet in alle gevallen probleemloos. Enkele bekende valkuilen en hoe u ze omzeilt:

Decentraal financieel beleid en gebrek aan strategische ondersteuning
Hierdoor wordt het bijzonder moeilijk om binnen afzienbare tijd een geconsolideerde prognose van voldoende kwaliteit te produceren.

Immers, lokale financiële medewerkers passen naar eigen goeddunken het formaat aan, vullen deze op een manier die vooral voor henzelf logisch is en leveren op die manier materiaal dat alleen met zeer veel aanpassingen te consolideren is.

Het is daarom absoluut noodzakelijk dat zowel de CFO als de lokaal financieel verantwoordelijke een centraal uitgevaardigde procedure volmondig ondersteunen en erop toezien dat deze volgens instructie wordt toegepast om op centraal niveau binnen afzienbare tijd een goede geconsolideerde prognose te kunnen presenteren.

Ontbreken van performance management en ‘ownership’
Als performance management ook wordt toegepast op de kwaliteit van de aangeleverde prognoses zal dit niet alleen de betrouwbaarheid ten goede komen maar ook de ‘ownership’ van dit proces versterken.

De verantwoordelijke medewerker wordt immers beloond voor zijn/haar moeite en zal dit dientengevolge ook meer als zijn/haar ‘kindje’ gaan beschouwen.

Duidelijke communicatie
Ook deze leidt tot betere prognoses. Zodra een lokale financiële medewerker inziet waarom goede prognoses belangrijk zijn, zal hij eerder zin best doen om betrouwbare cijfers aan te leveren.

Als er dan ook nog directe voordelen zijn voor de lokale organisatie (zoals funding die verstrekt wordt op het moment dat dit wordt gevraagd), dan wordt dit proces nog verder versterkt.

Het is echter essentieel om communicatie in twee richtingen tot stand te brengen. Het hoofdkantoor moet ook luisteren naar de problemen van de lokale organisatie bij het opstellen van de prognoses en zich inspannen om hier een oplossing voor te vinden.

Inadequaat, niet-gestandaardiseerd systeem
Zorg dat er centraal één formaat wordt vastgelegd, dat niet lokaal
gewijzigd kan worden. Uiteraard moet dit formaat eerst grondig getest worden: is er voldoende detaillering mogelijk of zijn er teveel categorieën, werkt het systeem dat gebruikt wordt voor de consolidatie naar wens en kunnen alle deelnemers technisch gezien het geleverde formaat aan?

Daarbij is het belangrijk dat de ‘input’ via één communicatiekanaal wordt aangeleverd.

Tot slot drie punten van aandacht. In de eerste plaats: de voordelen van liquiditeitenbeheer nemen aanmerkelijk toe als de onderneming zich internationaal uitbreidt, helemaal als de expansie naar andere continenten leidt.

Een treasury-afdeling die deze groei kan begeleiden is in dat geval dan ook sterk aan te raden. In de tweede plaats is voor de totstandkoming van een betrouwbare prognose de medewerking van de financiële administratie onmisbaar.

Het is aan te raden de persoon die verantwoordelijk wordt voor de liquiditeitsprognoses te betrekken in het opzetten van het cashflow forecasting-systeem. Dit komt zijn betrokkenheid ten goede, en daarmee de kwaliteit van zijn ‘input’.

En dan, ter afsluiting: als er eenmaal een cashflow forecasting-systeem staat, is het absoluut noodzakelijk om een vergelijking uit te voeren tussen de geprognosticeerde en de gerealiseerde kasstromen.

Alleen dan is het mogelijk de nauwkeurigheid van de aangeleverde cijfers te beoordelen en deze in samenwerking met de werkmaatschappijen te verbeteren.

Het blijkt dat de werkmaatschappijen hierdoor in de loop van de tijd vanzelf meer inzicht krijgen in de patronen die zich gedurende een periode aftekenen en dat ze deze steeds beter verdisconteren in de prognoses die ze aanleveren.

Het spreekt voor zich dat juist deze aanpassingen het verschil vormen tussen een redelijk goede en een echt betrouwbare liquiditeitsprognose. En wellicht zelfs het verschil tussen liquiditeit en liquidatie.