Verlagen van inkoopkosten om cash vrij te maken en integratie te bevorderen

Het is vaak een verassing voor managers dat de inkoopkosten zo’n groot deel uitmaken van de totale kosten. Inkoopkosten, zoals tijdelijk personeel, verzekeringen en investeringen zitten vaak verborgen in andere grootboekcodes. Zelfs in dienstverlenende organisaties, met op het eerste gezicht vooral personeelskosten, is het aandeel inkoopkosten vaak meer dan 60 procent. Veel bedrijven onderschatten dan ook nog steeds de mogelijkheid om met de inkoop het resultaat te verbeteren.

PROGRAMMA
Na een fusie ontstaat een uitgelezen kans om de kosten van inkoop te verlagen. Alleen al door de prijzen onderling te vergelijken zijn in de eerste weken leuke quick wins te boeken. Zelfs wanneer het sterk verschillende organisaties betreft, zijn er altijd voldoende overeenkomsten om lucratieve projecten te draaien, variërend van energie, werkplekken tot uitzendkrachten. Het grote voordeel van dit soort trajecten is dat zij de integratie tussen afdelingen bevorderen. Immers wordt van de medewerkers gevraagd om goed over hun werkproces na te denken en dit te standaardiseren ten behoeve van de offerteaanvraag.

SPIEGELEN
Een intensief inkoopprogramma levert in de eerste zes a negen maanden gemiddeld circa 10 procent besparing op. In de loop van deze eerste zes maanden begint een derde fase, waarin de grotere slagen gemaakt worden. Als het goed is, wordt gedurende deze periode een tal van activiteiten gespiegeld aan de markt. Daarmee krijgt het management een beeld van de activiteiten die misschien uit te besteden zijn. Vooral in organisaties waarin lange tijd weinig is veranderd, is meestal veel uit te besteden.

De markt staat niet stil en biedt voortdurend nieuwe mogelijkheden om activiteiten uit handen te nemen tegen lagere kosten. Inkoop speelt een cruciale rol in het uitbesteden van bedrijfsactiviteiten. Er is een economische wet die zegt dat activiteiten altijd daar worden uitgevoerd, waar dit het goedkoopst is, met de kanttekening dat het voordeel moet opwegen tegen de kosten om het te regelen. Het is nog steeds gangbaar om outsourcing te zien als beleid, waarbij strategische afwegingen rond kern en niet-kern activiteiten bepalend zijn. Die afwegingen zijn niet relevant. Bedrijven als Dell laten zien dat ook strategische activiteiten gewoon zijn uit te besteden.

NIVEAU
De inkoopafdeling is cruciaal voor het nemen van besluiten tot uitbesteding. Om erachter te komen of het gunstig is om activiteiten uit te besteden moeten er offertes worden aangevraagd. Pas daarna is er een zinnig besluit te nemen over een eventuele outsourcing. Wanneer het om wat complexere of kritieke activiteiten gaat, moet ook het niveau van de inkoopmedewerkers voldoende hoog zijn. Is dat niet het geval, dan tast de directie in het duister. Wordt er dan een goede beslissing genomen, dan is dat dom geluk.

Om activiteiten uit te besteden, zijn dus professionele inkoopmedewerkers nodig. Vooral in de middelgrote ondernemingen ontbreken die vaak. Zij weten de betere mensen minder goed aan zich te binden. Multinationals, die dat wel kunnen, zijn goed voor vijf procent van het BBP. Dat betekent dat 95 procent van de bedrijven in Nederland moeite heeft om het juiste niveau inkoopmedewerkers in huis te halen. Er is dus nog veel te winnen.

COÖRDINEREN
De kwaliteit van het inkoopproces is te meten. Een slecht ontwikkeld inkoopproces is te herkennen aan de versnippering. Vaak is de inkoop ten behoeve van de productie wel op één afdeling belegd, maar wordt de rest overal en nergens besteld. Die rest is wel gauw de helft van de uitgaven. Zeker in organisaties die zijn ontstaan uit één of meerdere fusies, blijkt vaak dat een groot deel van de inkoop nog precies hetzelfde wordt uitgevoerd als voorheen. Bij deze organisaties zijn enorme slagen te maken, meestal door de inkoop vanuit één punt te coördineren. Niet alleen de prijzen worden beter, maar ook de hele organisatie van het inkoopproces wordt hierdoor een stuk efficiënter.

De stap van versnipperde inkoop naar gecoördineerde inkoop levert gemiddeld een besparing van 15 procent op en is bij een middelgroot bedrijf binnen een jaar te doen. De investering in het verbetertraject is direct te financieren uit de resultaten van de quick wins en de pakketprojecten en hoeft dus geen geld te kosten. In de meeste gevallen blijft er geld over om bijvoorbeeld andere veranderingen te financieren.

WATERHOOFD
Het is eigenlijk verbazend hoe weinig gebruik er soms wordt gemaakt van de kansen die een fusie biedt. Het probleem is dat de medewerkers zelf nooit het initiatief nemen. Er is een drempel om de eigen activiteiten kritisch onder de loep te nemen en te spiegelen aan de markt. Zoiets moet altijd van bovenaf opgelegd worden. Dit verklaart ook het bijeffect, dat naarmate er meer wordt uitbesteed, het niveau van de uitbestede activiteiten toeneemt. In de regel worden de eenvoudigste activiteiten het eerst uitbesteed.

De aansturing van leveranciers komt dus geleidelijk op een hoger niveau te liggen, waardoor het aandeel hoogopgeleide medewerkers in moderne bedrijven dan ook toeneemt. Een waterhoofd duidt in zo’n geval op gezond beleid. Maar het is nog gezonder om niet alleen het eenvoudige werk, maar ook de hoogwaardige activiteiten aan de markt te spiegelen. Wie de discussies niet uit de weg gaat, zal merken dat vooral met die activiteiten de grootste slagen te maken zijn. Op een schoonmaaktarief van 12 euro kun je misschien 2 euro besparen, maar op het tarief van een ICT-er waarschijnlijk het tienvoudige. Een goede inkoopafdeling schuift ook aan wanneer grote vraagstukken aan de orde komen, bijvoorbeeld bij grote investeringen en acquisities.

WAARDE
Omdat in vrijwel elk privaat bedrijf het aandeel vaste activa afneemt en het aandeel inkoopkosten toeneemt, bepaalt de kwaliteit van het inkoopproces meer en meer de waarde van bedrijven. De Dupontanalyse laat zien dat een kleine verlaging van de inkoopkosten direct een hoger rendement op werkzaam vermogen oplevert. Goed geleide inkoopprojecten hebben echter ook een positieve invloed op het functioneren van de hele organisatie.

FLEXIBEL
In organisaties waar het volwassenheidsniveau van de inkoop hoog is, zie je de inkoopafdeling de leiding nemen over andere activiteiten. Kwaliteit, logistiek en productontwikkeling nemen deel aan inkoopprojecten, waarbij afdelingen gezamenlijk streven naar verbeteringen en kostenreducties. De meeste Nederlandse productiebedrijven (die veel uitbesteden) hebben hun verbetertrajecten sterk rond inkoop georganiseerd en blijken daarmee de internationale concurrentie het hoofd te kunnen bieden. Deze bedrijven zijn niet alleen efficiënt maar kunnen ook beter meebewegen met veranderingen en schommelingen in de markt. Van leverancier wisselen is nu eenmaal makkelijker dan een eigen afdeling afstoten of opbouwen. Nederlandse bedrijven lopen hierin voorop. Overigens is deze trend volledig toe te schrijven aan de private sector. In publieke organisaties groeit het financieel belang van inkoop nauwelijks. Een minder sterke focus op kosten speelt zeker een rol, maar ook de BTW werpt in de sector een drempel op, waardoor zij op achterstand blijft. Door de toenemende marktwerking, bijvoorbeeld in de zorg, komen nu in de semi-publieke organisaties wel steeds vaker outsourcingstrajecten op gang.

KLEINTJES
De kansen om voordeel te halen uit inkoop zijn beslist niet alleen voor de grote bedrijven weggelegd. Middelgrote en kleine organisaties kunnen op dezelfde manier hun rendement verhogen. Er zijn goede voorbeelden van kleine productiebedrijven met circa 2 miljoen euro inkoopuitgaven, die in enkele weken 15 procent uit hun kosten wisten te halen, alleen door de inzet van een inkoopconsultant. Het beeld wordt enigszins vertroebeld, omdat de grote consultancybureaus en de academische wereld zich sterk richten op ‘Fortune 500’ bedrijven. Alles daaronder lijkt wel eens te worden vergeten. De kleinere bedrijven mogen in bedrijfskundig opzicht misschien minder spannend zijn, hun besparingspotentieel is dat wel.

GOED NIEUWS
Dit is de markt waar een legioen aan ZZP’ers en kleine bureaus zich op werpt. Zij weten de quick wins binnen te halen en/of specialiseren zich in bepaalde pakketten, zoals energie of schoonmaak. Voor de eerste stappen is dit prima. Daarna wordt de spoeling dunner. Inkopers die integratie- of outsourcingsprojecten kunnen uitvoeren, zijn nog altijd dun gezaaid. De academisch geschoolde inkopers zijn nog van recente datum en hebben nog niet de ervaring die nodig is om complexere projecten aan te pakken. Gelukkig wordt er veel gedaan aan educatie en ontwikkeling, waardoor er wel steeds meer professionals op dit niveau bijkomen. En dat is goed nieuws voor de investeerder. Die krijgt steeds betere kansen om de waarde van zijn bedrijf duurzaam te verbeteren. Niet in de verre toekomst, wanneer de rust is weergekeerd, maar vandaag nog, midden in de verhuizing.

Maarten Erasmus MBA is managing consultant bij Emeritor, the procurement solutions company