Vergroot je invloed in drie stappen

Door Charles van der Ploeg

Dit is het tweede deel in een serie over hoe je effectief gedrag rondom managementrapportages kunt ontwikkelen. Lees hoe je stap voor stap aan de slag kunt met de tweede eigenschap: denk in invloed, niet in betrokkenheid. 

Lees hier het eerste deel: Denk in sturing, niet in verantwoording.

Leiderschap past iedereen
Laatst was ik als spreker te gast tijdens een themamiddag over ‘digital transformation’ bij een grote luchtvaartmaatschappij. Digitale transformatie, of wel: hoe maak je van je bedrijf een ‘data-driven’ organisatie? Een organisatie waarbij de data in het hart van de organisatie staan en waar die data leidend zijn voor beslissingen. 

Dit is niet direct het terrein waar ik mij dagelijks mee bezig houd. En dat is om twee redenen. In de eerste plaats bevinden we ons in een tijdperk van steeds meer en enorm versnellende (informatie-technische) innovatie en is het bijhouden van deze trends alleen al een dagtaak. Ik zou niet aan andere zaken toekomen. En in de tweede plaats, wellicht nog belangrijker: het gaat niet zozeer om wat informatietechnologie ons te bieden heeft, maar om de wijze waarop we deze en andere innovaties omzetten in waarde voor de organisatie. 

Hoe we het toepassen. En dat toepassen gaat primair over gedrag van mensen. Over gedrag van de financial bijvoorbeeld en hoe hij zijn positie in dit data-driven landschap kan versterken. Over dit andere gedrag, laat ik het maar toegepast leiderschap noemen, houd ik me wel dagelijks mee bezig.

Die middag heb ik beschreven welke stappen je kunt zetten als finance professional om de digitale transformatie een echte boost te geven. Hoe je zélf stappen kunt zetten richting effectief leiderschap. Leiderschap is niet alleen voorbehouden aan bestuurders, directeuren en managers, leiderschap past iedereen! De stappen die ik beschreef waren afgeleid van de 7 eigenschappen die je als finance professional zou kunnen ontwikkelen om meer effectiviteit te bereiken. Zie The seven habits of highly effective reporting

In mijn vorige blog heb ik de eerste eigenschap, ‘denk in sturing, niet in verantwoording’ concreet gemaakt door 3 stappen te beschrijven die je direct kunt toepassen. Dit keer de eigenschap: denk in invloed, niet in betrokkenheid.

Laten we beginnen met een voorbeeld. Stel dat je als manager verantwoordelijk bent voor de productiviteit van je team, maar je de hoeveelheid opdrachten die je team moet uitvoeren (die direct de productiviteit bepalen) niet kunt beïnvloeden. Want dat doet de sales backoffice. Hoe moet je dan ingrijpen? En wat heb je aan zo’n productiviteitscijfer? Niet heel veel. En stel dat de resultaten vervolgens tegenvallen, wat gebeurt er dan? Heel menselijk: je raakt gedemotiveerd, ziet dat je je targets niet haalt en je voelt je machteloos. De volgende keer dat er weer een rapportage komt, haal je de schouders op, want je kunt er toch niets aan doen. Of je gaat wijzen naar anderen in de organisatie en hen verantwoordelijk stellen voor onvoldoende aanlevering van opdrachten. Zo werk je een ‘wij-zij’ cultuur in de hand en schuif je verantwoordelijkheden op anderen af. Zo komt het niet in beweging. Dit geldt op elk niveau, van een topmanager tot een medewerker. Hoe krijg je dit veranderd?

Habit 2: Het vergroten van invloed, stap voor stap
‘Be proactive’ is een van de belangrijkste eigenschappen die Covey identificeert op weg naar effectief leiderschap. ‘Be proactive’ staat voor het verschil tussen invloed en betrokkenheid. Bijna iedereen kent zijn twee cirkels wel (die van invloed is altijd kleiner dan die van betrokkenheid). Zijn boodschap is: kijk niet naar zaken die je toch niet kunt beïnvloeden, richt al je energie op zaken die in je eigen invloedssfeer liggen. 

Als je deze wijsheid vertaalt naar het vakgebied van reporting en sturen op resultaten, wat betekent dat dan voor de rapportages en voor de toepassing ervan? En wat kan je daar als financial aan veranderen? Hoe vergroot je zelf eigenlijk je invloed? Het advies ‘be proactive’ is dan een beetje dunnetjes. Want er staat niet bij hoe je dat dan aanpakt, welke stappen je kunt zetten. Dus hier komt ie: invloed vergroten in drie stappen.

Stap 1: Van need-to-know naar need-to-act informatie  
De meeste rapportages die ik tegenkom lijken ontworpen met als doel om managers te informeren over de voortgang van het (eind)resultaat. Need-to-know informatie. Op zich is daar natuurlijk niets mis mee. Helaas is dat vaak het enige dat ze doen: informeren over de stand van zaken. Geïnformeerd zijn is helaas onvoldoende om passend (leiderschaps)gedrag te stimuleren richting sturing. 

Om echt eigenaarschap aan te wakkeren moeten rapportages mensen ‘triggeren’ op datgene waar je verantwoordelijkheid voor – en dus actie over- kunt nemen. Daarvoor heb je rapportages nodig die op scherp schieten: die informatie bevatten die ‘need-to-act is voor een manager en die bijdraagt aan het verbeteren van de resultaten waar deze persoon voor verantwoordelijk is.

Als eerste helpt het dan om onderscheid aan te brengen tussen de verschillende niveaus van sturing en de middelen die je daarvoor kunt inzetten. Grofweg zie je vaak de bekende driedeling tussen bestuur, management en teamleiders. En dat ieder niveau zijn eigen dashboard heeft. Maar wat je hieronder ook kunt zien is dat wij een onderscheid aanbrengen tussen dashboards (bedoeld om te monitoren en te signaleren) en actiegerichte rapportages (waar je scherpe analyses mee kunt maken, gericht op het nemen van actie. Het zijn vooral die laatste soort rapportages die maken dat er iets gebeurt in de organisatie: zij bepalen de verbeteracties en zetten de organisatie in beweging.

Om die need-to-act informatie echt op maat te maken, zul je moeten verdiepen. Zeker in complexe organisaties is de groep managers en teamleiders groot. Dit betekent dat je de totale taakstelling (of zo je wilt: strategie) zult moeten opsplitsen naar kleinere delen. Doe dit zodanig dat elke manager zich herkent in ‘zijn deel’ van de taakstelling. Dat is dus niet hetzelfde als de totale taakstelling delen door het totaal aantal afdelingen. Dit vergt maatwerk. En een goed gesprek met elke manager over de haalbaarheid van zijn of haar deel in de taakstelling. En zo ontstaat een aparte taakstellingsmonitor per manager (!) waar alleen dié indicatoren in staan die voor hem/haar beïnvloedbaar zijn én acceptabel. Daarmee staat het echt apart en kun je als bestuurder ook in het goede gesprek je concentreren op alleen deze zaken. En daarmee kun je op scherp sturen op acties om ieders individuele taakstelling te realiseren.

Het goede nieuws is dat iedereen kan bijdragen aan succes en dat op zekere hoogte kan beïnvloeden. Voor financials ligt als eerste een grote bijdrage in het scherp definiëren van de juiste inhoud van rapportages. Kijk goed naar de ontvanger van de rapportages en stel jezelf de vraag welke indicatoren relevant en beïnvloedbaar is voor de gebruiker die het rapport ontvangt. Dat vergt maatwerk en precisie. Dus niet met hagel schieten, maar met scherp. En ga het gesprek aan met managers of waar zij denken dat ze verantwoordelijk voor zijn. Bevraag ze over hun eigenaarschap. En lever rapportages die daar op aansluiten, zonder te veel overbodige ballast aan informatie waar ze toch niets mee kunnen. Hoe meer je anderen helpt om hun cirkel van invloed te vergroten, hoe groter je eigen cirkel van invloed wordt. Door actief met anderen na te denken over de vraag welke acties zij kunnen nemen om het resultaat te beïnvloeden, hoe meer invloed je zelf als controller of financial uitoefent.

Stap 2: stel andere (hulp)vragen en stimuleer leiderschap
Stel je nu de situatie eens voor dat je inmiddels beschikt over rapportages die voldoende op maat zijn gesneden om gebruikers tot eigenaarschap aan te zetten. En dat binnenkort een voortgangsgesprek gepland staat tussen een manager en diens leidinggevende. Hoe kan je dan als financial helpen om maximaal bij te dragen aan de effectiviteit van dat gesprek? Bij de eerste habit over de effectieve financial zagen we al dat het stellen van de juiste vragen in de voorbereiding op de agenda cruciaal is voor een effectief overleg. Zo kan je bij de tweede habit ook (aanvullend) vragen meegeven die ervoor zorgen dat het gewenste leiderschap wordt gestimuleerd. Ik adviseer eigenlijk altijd om de volgende hulpvragen mee te geven:
– Wat gaat goed? Dat wil ik delen en vieren!
– Wat gaat niet goed waar ik al actie op heb gezet? Dat wil ik delen en daar zoek ik bevestiging!
– Wat gaat niet goed waar ik (nog) geen raad mee weet? Dat wil ik delen en daar zoek ik hulp?

Deze drie simpele vragen zorgen ervoor dat de betrokken manager bij zichzelf te rade gaat, gegeven de taakstelling, in hoeverre het gaat volgens plan en waar mogelijk sturing en hulp geboden is. Alleen doen we dat op een manier die alle ruimte biedt aan de betrokken manager om de eigen verantwoordelijkheid te nemen, ook op (het timen van) het stellen van de hulpvraag. En deze ruimte, binnen de taakstelling, is cruciaal om ander gedrag te creëren. 

Ook tijdens het gesprek moet de ruimte blijven bestaan. En jij kunt deze helpen bewaken. Ruimte bieden is energie geven. Zorg tijdens de gesprekken ervoor dat:
– er open vragen worden gesteld die positief opbouwend zijn
– je de manager laat vertellen vanuit eigen voorbereiding
– jullie de actiepunten verdelen naar verantwoordelijkheid en beïnvloedbaarheid.

Nou gaat dit nog niet vanzelfsprekend soepel vanaf het eerste gesprek. Alles is wennen, dus ook een positief, ruimte biedend en eigenaarschap stimulerend gesprek. Reken er dus op dat er weerstand kan ontstaan, maar beschouw dit als actieve betrokkenheid die je alleen nog een beetje positief moet richten. Om alvast een voorschot te nemen op de meest gehoorde  vormen van weerstand of drogredenen, biedt de onderstaande tabel alvast wat houvast om de eerste opwerpingen te omzeilen:

Stap 3: Verdiep je in de drijfveren van de ander
Je hebt het vast wel eens meegemaakt op een feestje of tijdens een gesprek met een collega: er zijn mensen waarmee je direct en als ‘vanzelf’ kunt lezen en schrijven. En er zijn ook mensen waar je heel moeizaam mee lijkt te kunnen communiceren. En natuurlijk ook van alles er tussenin. Ooit wel eens afgevraagd waarom dat zo is? Het achterliggende gedachtegoed heeft voor een belangrijk deel te maken met de drijfveren die je als mens (van nature) bezit. Drijfveren hebben te maken met motivatie, houding en waarden. Je drijfveren bepalen voor een groot deel hoe je je gedraagt, welke keuzes je maakt en hoe je functioneert. Sommige mensen vinden bijvoorbeeld vrijheid belangrijk. Anderen vinden macht en status belangrijker. Drijfveren zijn daarmee belangrijke voorspellers van gedrag. Als het gaat over het stimuleren van persoonlijk leiderschap maken wij daarom gebruik van (kennis van) drijfveren om mensen aan te zetten tot effectiever gedrag dan dat wat ze normaliter tonen. 

Want stel je eens voor dat je werkt voor twee verschillende managers. De ene manager is een typisch voorbeeld van de snelle denker die amper tijd laat bestaan tussen het analyseren van een kwestie en het uitzetten van de actie om het op te lossen. En de andere manager is de typische ‘people manager’ die vooral stuurt op de verbinding met de mensen om zich heen, bv om draagvlak te vergroten. Je begrijpt dat de eerste manager anders zal reageren op de analyses die jij als controller aandraagt dan de tweede. En los van wat je beter lijkt, je bent effectiever als je behendig weet om te springen met de verschillende types, zonder dat je daarbij jezelf verliest. Drijfveren zijn vaak goed te herkennen in taal en gedrag, zie daarvoor ook www.decido.nl/management-drives. 

…en actie!
In deze blog hebben we weer drie stappen beschreven met zeer concrete tips en vragen om zelf mee aan de slag te gaan. Het zijn zinnen, vragen en antwoorden die je zelf kunt toepassen op je collega’s en waarmee je zeker effectiever wordt in het vergroten van je eigen cirkel van invloed. Nog even de belangrijkste tips op een rijtje:

– Schiet op scherp door rapportages passend te maken op (de taakstelling) van de doelgroep. Dat motiveert enorm en zet aan tot eigenaarschap en need-to-act rapportages
– Stel andere hulpvragen en stimuleer eigenaarschap. Creëer positieve ruimte waarbinnen managers echt bij zichzelf te rade gaan over de mate waarin ze in control zijn.
– Verdiep je in de drijfveren van je gesprekspartners. Vind uit hoe ze zich gedragen, welke taal ze gebruiken, wat ze drijft en motiveert. En gebruik deze kennis om effectiever te communiceren.

Je moet het natuurlijk wel zelf proberen. Dus net als in de vorige blog aan jou de vraag: Wat kan je morgen anders doen? Daarom daag ik je uit om nu een A4 te pakken en daarop jouw invulling van deze stappen op te schrijven, er deadlines aan te verbinden, en deze te delen met tenminste één collega, een goede vriend/collega EN te mailen naar mij! Ik wacht op je: charles@decido.nl.

Binnenkort verschijnt het derde deel van deze serie van 7 blogs. 

Auteur: Charles van der Ploeg is strategieversneller en partner bij Decido