Verandering kun je niet managen, maar wel inspireren

Door Di-Lan Sun

Kroese pleit voor een nieuwe benadering waarin alles draait om de mensen. “Dan komen de resultaten vanzelf”, stelt hij. “Het aansturen van mensen, zoals managers dat generaties lang hebben geleerd, werkt niet meer.” Dat komt volgens de veranderexpert voort uit de industriële revolutie; een heel andere tijd waarin het centraal controleren en aansturen goed werkte. Er was een duidelijke machtsverhouding nodig om het productieproces op gang te houden. Maar juist dat aansturen, controleren en corrigeren van bovenaf werkt averechts in de huidige tijd. Hoe komt het bijvoorbeeld dat de meerderheid van transformaties mislukt of hun doelen niet haalt?

“De problemen waar organisaties nu tegenaan lopen zijn veel complexer dan vroeger. Ze vereisen meer wendbaarheid, reactiesnelheid en samenwerking tussen afdelingen. Daarom wil je vertrouwen op de vakmensen in de frontlinie die effectief samenwerken en hun creativiteit inzetten om problemen op te lossen. Zij kennen de situatie, snappen het probleem en zijn prima in staat om zelf met creatieve oplossingen te komen, beter dan hun leidinggevenden.”

Een ander punt is dat er teveel nadelen kleven aan traditioneel management. Mensen voelen te weinig autonomie en ervaren te veel druk van bovenaf. Daardoor zijn ze niet gelukkig in hun werk en lopen de kans op een burn-out. Ook dat heeft negatieve effecten op de workflow binnen een organisatie.

Weg met de managementlagen

Dat het anders kan, zag Kroese bij The Art of Living, een vrijwilligersorganisatie waarin de mens centraal staat. “Ik nam daar een kijkje en vroeg me af hoe zo’n wereldwijde organisatie gemanaged werd”, legt hij uit. “In een gesprek met de oprichter bleek er helemaal geen management te zijn. Alles ontstaat heel organisch. Aan iedereen die er aan de slag gaat wordt gevraagd om zelf te kijken hoe die kan helpen. Daardoor komt vanzelf naar boven waar iedereen het best tot zijn of haar recht komt, omdat er wordt uitgegaan van de talenten, intrinsieke motivatie, en het unieke potentieel van ieder persoon.”

Volgens Kroese is dat het hele idee achter het werken met zelfsturende of responsieve teams. “Mensen zijn namelijk prima in staat om in het bedrijfsbelang tot goede resultaten te komen. Daarvoor hoef je ze doorgaans niet te vertellen wat ze moeten doen of hoe ze het moeten doen. Geef ze een inspirerend doel, laat hen ervaren dat je in ze gelooft en geef hen de ruimte, zonder te controleren of ze onder druk te zetten.”

Wat The Art of Living doet, kan volgens Kroese ook in bedrijven en organisaties. Sterker nog; het gebeurt al. Bij zorgorganisatie Buurtzorg bijvoorbeeld. Oprichter Jos de Blok vond het niet meer kunnen dat zorgmedewerkers door verzekeraars en allerlei voorschriften werd verteld hoe zij hun vak moeten uitoefenen. “Een verpleegkundige weet zelf heel goed hoe een patiënt gewassen moet worden. Die heeft een intrinsieke motivatie om mensen goed te verzorgen. Als je daar allerlei procedures en tijdsnormen op loslaat, werkt dat uitermate demotiverend.”

Buurtzorg werkt daarom zonder managementlagen. Teams van twaalf zorgprofessionals plannen en regelen samen de zorg in een bepaald gebied. Als er problemen zijn, lossen ze die samen op. Die manier van werken heeft Buurtzorg veel gebracht, maar nog veel belangrijker: de cliënten zijn tevreden en de zorgkosten zijn veel lager.

Er valt dus veel te zeggen voor het omvormen van een organisatie tot een responsieve organisatie. Volgens Kroese is dat ook mogelijk. “Elke organisatie heeft een uniek verandervermogen”, vindt hij. “En dat moet je optimaal benutten. Het gaat niet door verandering van bovenaf te ‘managen’. Je moet verandering inspireren.”

En dat vraagt vooral een andere mindset van managers. Die zijn beroepsmatig opgevoed met het managementdenken uit het verleden. “De gedachte dat de wereld maakbaar en stuurbaar is zit heel diep”, zegt de organisatieadviseur. “Managers gebruiken vaak – al dan niet bewust – angst en controle om hun doelen te bereiken.”

Haal creativiteit naar boven

Het kost heel veel moeite om die gedachte los te laten, beaamt Kroese. Bijvoorbeeld bij managers van financiële afdelingen, vaak de spil van een organisatie. “Alles is daar strak geregeld, maar dat wil niet zeggen dat die afdelingen niet responsief kunnen zijn”, oppert hij. Juist in het managen van de werkprocessen kun je mensen veel vrijheid geven. “Ook hier zie je dat werknemers de vaardigheden en creativiteit hebben om zaken zelf op te lossen”, zegt Kroese. Hij vertelt over een bedrijf dat financieel in zwaar weer zat, en dat veel afnemers hun betaalafspraken niet nakwamen. “De financiële afdeling heeft toen zelf een plan verzonnen om de betalingsachterstanden weg te werken op een respectvolle en klantgerichte manier. Ze namen persoonlijk contact op, legden hun situatie uit en maakten nieuwe afspraken.” Juist die manier bleek te helpen. De betalingsafspraken werden nageleefd en zodra een klant betaald had kreeg hij een persoonlijke brief met een kleine attentie. Om de waardering voor de relatie te onderstrepen. “Maar belangrijker was dat de medewerkers trots waren dat ze het zelf bedacht en voor elkaar gekregen hadden, op een creatieve manier zonder de inzet van zware middelen. De betrokkenheid bij hun eigen bedrijf was sterk toegenomen.”

“Managers vinden het moeilijk om zaken los te laten. Ze zijn manager geworden omdat ze erg goed zijn in hun vak en dat maakt dat zij geneigd zijn om heel gedetailleerd en kritisch te werk te gaan.” Maar daar ligt wel vaak het probleem, stelt Kroese. “Hun medewerkers voelen daardoor te veel druk en controle. Op de werkvloer heerst dan een stemming van het is nooit goed en er is altijd wel iets op aan te merken. Al jaren komt consistent uit onderzoek naar voren dat gebrek aan autonomie de belangrijkste werkgerelateerde oorzaak is voor burn-outs. En één op de zeven werkenden in Nederland heeft daar last van!”

Maar ook de manager komt in de problemen. “Ze voelen dat het niet goed zit en gaan compenseren. Bijvoorbeeld door nog harder te werken en nog meer te controleren. In zo’n vicieuze cirkel worden ook zij ongelukkig.” Wat ze volgens Kroese niet zien is dat ze aan de verkeerde kant beginnen. “Ze zijn aan het gras aan het trekken in de hoop dat het sneller gaat groeien. Maar dat heeft weinig zin: je moet zorgen voor de juiste voedingsbodem. Dan gaat het vanzelf groeien, op een natuurlijke manier. Als je die gedachte weet toe te passen op een organisatie zul je zien dat mensen gemotiveerder worden en effectiever samenwerken. Zo ontstaat organische verandering. Vaak met verrassend positieve gevolgen die vooraf niet te voorzien zijn. Het is voor managers zelf ook veel bevredigender om op deze manier hun medewerkers in beweging te brengen.”

“Eigenlijk ben je als manager niet verantwoordelijk voor de resultaten”, vindt Kroese. “Je bent verantwoordelijk voor de mensen die verantwoordelijk zijn voor de resultaten.”

Maar wat als de resultaten achter blijven? “Dan geldt hetzelfde: kijk eerst naar de mensen en vraag je af hoe jij hen kunt helpen om betere resultaten te boeken”, raadt Kroese aan. “Je kunt niet binnen een bepaalde tijd resultaat eisen en druk leggen voor als het niet lukt. Dan gebruik je angst als drukmiddel en dat schept de illusie van controle, terwijl mensen feitelijk afbranden. Het werkt hooguit op de korte termijn. Veel medewerkers hebben daar echt geen zin meer in en trekken hun eigen plan.”

Responsiviteit heeft ook te maken met de veerkracht van organisaties. Juist bedrijven die in tijden van crisis onvoorwaardelijk voor hun mensen kiezen zijn de meest veerkrachtige organisaties. Ze komen ook het snelst uit een crisis. “Geef mensen het vertrouwen. Onvoorwaardelijk.”