Varieteit in organisaties

Weinigen zullen weten dat hij met zijn onderzoek naar het functioneren van het menselijk brein een van de pioniers was in de cybernetica, het vakgebied dat de regulering van systemen bestudeert. Ashby is vooral bekend door zijn ‘law of requisite variety’. Of moeten we zeggen ‘was bekend’? Zijn inzichten lijken namelijk in veel ondernemingen in de vergetelheid te raken.

Ross Ashby ontdekte dat systemen alleen kunnen overleven als het aanpassingsvermogen ervan minstens zo divers is als de omgeving waarbinnen ze actief zijn. Alleen varieteit, zo stelde Ashby, is in staat varieteit te absorberen.

Een even simpel als belangrijk inzicht, dat volgens sommigen voor de organisatiekunde van hetzelfde belang is als Newtons kracht- en bewegingswetten voor de natuurkunde. Organisaties met een ruim repertoire aan reacties en een groot vermogen om snel nieuwe te ontwikkelen, kunnen met uiteenlopende verstoringen en verrassingen prima omgaan.

Is dit repertoire en vermogen beperkt, dan komt eens het moment dat een organisatie te laat reageert of met een ongepaste, funeste reactie komt. Varieteit groeit waar mensen en afdelingen veel vrijheid en autonomie hebben om het anders te doen. Hoe minder last ze hebben van regels en procedures ‘van boven’ hoe beter.

Worden afwijkingen en ‘mavericks’ gekoesterd? Uitstekend! Het is niet verwonderlijk dat bedrijven als Google, Apple en Facebook veel keurig geklede economen, accountants en bedrijfskundigen aan zich voorbij laten gaan, terwijl ze taalkundigen, ontwerpers en gesjeesde studenten met meer ervaring dan opleiding op hun cv met open armen ontvangen. Liefst komen ze bovendien uit tientallen verschillende landen en culturen.

Deze innovatieve ondernemingen weten als geen ander dat mensen die sterk van elkaar verschillen anders naar de wereld kijken en juist daardoor sneller met verrassende oplossingen komen.

Varieteit voedt creativiteit en originaliteit, maar vergroot tegelijkertijd ook de complexiteit van organisaties. En dat laatste is tegenwoordig weinig populair. Afdelingen die ‘het’ op hun eigen manier willen doen, passen daar niet bij. Eigenwijsheid is leuk als het een uitdagende gastspreker betreft, maar niet van eigen mensen. Complexiteit schaadt het stroomlijnen van processen waarbij het ideaal is om afwijkingen tot fracties van procenten terug te brengen.

Met geautomatiseerde dashboards vol targets, sigma’s en KPI’s is de moderne manager op elk moment volledig ‘in control’. Organisaties kunnen niet meer zonder IT. IT vergemakkelijkt organiseren, plannen en communiceren.

Maar die handige software en ITsystemen hebben ook vervelende onbedoelde gevolgen: ze sturen en conditioneren ons gedrag veel meer dan we beseffen. Hoe energieker organisaties de ‘wildgroei aan pakketten’ aanpakken, hoe meer mensen hun werk op dezelfde manier (moeten) gaan doen.

Waarom lijken alle bijeenkomsten en presentaties met Powerpoint zo op elkaar? Nooit aan gedacht dat programma’s voor projectmanagement voorschrijven hoe projecten (moeten) verlopen? En welke invloed hebben gestandaardiseerde ERP-systemen op de wijze waarop ondernemingen hun bedrijfsprocessen (moeten) organiseren?

Tot overmaat van ramp zijn er leergangen vol cursussen die voorschrijven wat de beste manier is om met software en IT-systemen om te gaan. Benchmarks en standaardisatie drukken zo elke mogelijke varieteit bij voorbaat de kop in. Ruimte voor eigen inventiviteit om zelf tot oplossingen te komen bestaat nauwelijks meer.

Het is allemaal al bedacht. Als er zich vervolgens echt iets nieuws voordoet, ontbreekt de varieteit om er effectief mee om te gaan. IT is het moderne keurslijf dat organisaties slanker maakt en hun bewegingsvrijheid en flexibiliteit insnoert. Ashby’s advies: snij de eenheidsworsten in stukken en stimuleer varieteit!