Van S&OP naar Integrated Business Management in 12 stappen

Met alleen de procesnaam veranderen van S&OP naar Integrated Business Management (IBM) ben je er dus niet, maar stiekem is dit vaak wel het eerste wat je moet doen, stap 0 eigenlijk. Veel bedrijven die er in slagen om wel een hoger volwassenheidsniveau te bereiken zijn daar namelijk gekomen doordat ze het S&OP proces herzien hebben, doordat er een grote negatieve gebeurtenis heeft plaatst gehad die een goed functionerend S&OP proces had voorkomen. 

Daarmee heeft het S&OP proces zelf vaak een vieze bijsmaak gekregen waar men dan van af moet om een stap voorwaarts te kunnen maken. De term S&OP gaat dan de prullenmand in en wordt vervangen door bijvoorbeeld Integrated Business Management, of iets compleet anders. Danone noemde het bijvoorbeeld GPS (Global Planning System). Met een GPS weet je waar je zit en helpt je op koers te blijven. Precies wat je als management wil. 

Mooi gevonden, hoewel echt Integrated Business Management meer is als planning en ook geen systeem. Het gaat er primair om dat je mensen in staat stelt de juiste dingen te doen om je strategie te verwezenlijken ondersteund door een goed proces en ja systemen. Maar die zijn altijd dienend. Wat die naamsverandering ook doet is dat het automatisch meer aandacht krijgt van top management. S&OP heeft toch vaak een connotatie van een operationeel proces, terwijl het dat niet zou moeten zijn. Het is hét proces om te zorgen dat je je strategie omzet in acties, en daarin zou juist top-management in geïnteresseerd moeten zijn.

Maar goed, met alleen de naam veranderen ben je er niet. Je moet ook dingen anders gaan doen. Integrated Business Management kan gezien worden als Champions League level S&OP. En over de hele wereld van de vele bedrijven die een S&OP-proces hebben geïnstalleerd, speelt maar liefst 70% niet in die Champions League. 

Het verschil zit in de nuances van hoe je naar dingen kijkt. Je moet eigenlijk een stap terug nemen en met een helikopterview kijken wat je nou eigenlijk precies wel en niet doet in je huidige proces en of je daarmee wel bezig bent op een goede manier je strategie te realiseren. Waar kan het beter, hoe kunnen we beter worden in het maken van de juiste beslissingen? Dat kun je doen door onderstaande 12 stappen te nemen (als je echt nog aan het begin staat zet je ze allemaal en ben je 2 jaar verder, als je al een behoorlijk eind op weg bent doe je een aantal dingen wellicht al goed). 12 verschillen tussen S&OP en Integrated Business Management dus!

Je maakt niet alleen een plan, je stuurt het bedrijf. Het IBM proces is hét proces om het bedrijf te sturen. Geen één op ééntjes, geen ad-hoc crisis meetings maar een vaste set van meetings met een vaste cadans (meestal maandelijks) waarin bepaald wordt waar we naar toe lijken te gaan en of dat is waar we naar toe willen gaan en zo niet hoe we gaan bijsturen. Hoger management is effectief betrokken.

Elke stap in het IBM proces (typisch demand, supply, consensus en executive meeting, maar er kan bijvoorbeeld ook een marketing/portfolio meeting aan vooraf gaan, ligt een beetje aan het type bedrijf) valt onder de verantwoordelijkheid van een bij die functie horende manager uit de hogere echelons. Het is niet langer een (operationeel) supply chain feestje. Hoger management gebruikt het als een platform om gezamenlijk beslissingen te nemen over hoe de strategie te realiseren.

Integrated business management is veel meer dan het checken of je kan voldoen aan de verwachte marktvraag. Je bepaalt de toekomstige vraag deels zelf. Je maakt strategische keuzes, bijvoorbeeld om bepaalde markt segmenten wel of niet verder te ontwikkelen. Die keuzes voer je dan ook uit en je checkt regelmatig of je nog op de goede weg ligt.

Door de integrale blik en doordat er verder vooruit gekeken wordt, stijgt de mate van pro-activiteit van de organisatie. Waar voorheen vooral het reageren op wat er gebeurt centraal stond, wordt steeds meer aandacht besteedt aan vooruit kijken en anticiperen op wat er gaat gebeuren. Er wordt een inschatting gemaakt of de verwachte ontwikkelingen effect gaan hebben op het wel of niet bereiken van de strategische doelstellingen en waar nodig worden in een veel eerder stadium acties uitgezet om op koers te blijven. De toekomst is niet iets wat je overkomt, maar iets dat je mede zelf bepaalt.

In een organisatie met een onvolwassen S&OP proces zijn de logistiek planning en de financiële planning vaak totaal losgekoppeld. Dat is een gemiste kans, want de volume planning bevat veel informatie die direct gebruikt zou kunnen worden in het financiële plan: volumes, mix, timing. Een aantal belangrijk line items worden daar direct door beïnvloedt. In plaats daarvan is het te vaak zo dat die informatie helemaal niet gebruikt wordt en dat bijvoorbeeld een inschatting gemaakt wordt op basis van het gemiddelde van de laatste 3 maanden. In een echt geïntegreerd proces zijn het volume plan en het financiële plan gebaseerd op dezelfde onderliggende cijfers en aannames. En het volume plan zelf wordt ook financieel gemaakt om alternatieven te kunnen vergelijken, om inzicht te hebben in waar men staat ten opzichte van het budget en ook om plannen te presenteren in een taal die alle functionele afdelingen begrijpen: euro’s.

Echte integratie stopt niet bij het afstemmen van wat Sales vraagt op wat Productie kan maken. Men kijkt over de eigen organisatie heen naar toeleveranciers en naar klanten en is steeds beter in staat vraag en aanbod echt te begrijpen en ook mede te bepalen. Men is in toenemende mate in staat die kennis van buiten in te zetten om beter geïnformeerd beslissingen te maken.

In plaats van één plan worden meerdere plannen gemaakt, waarbij gedraaid wordt aan de belangrijkste knoppen die het succes van de organisatie bepalen. Denk aan het volume, de prijs, de kwaliteit en de mix van grondstoffen en de hoeveelheden, prijs en mix van verkochte producten en bijvoorbeeld de allocatie van hoeveelheden naar verschillende fabrieken. Zo ontstaat er gaandeweg meer voeling voor wat echt belangrijk is, waar de risico’s en kansen liggen en is er als het goed is al nagedacht over een scenario op het moment dat het zich voor doet, zodat meteen de juiste acties uitgezet kunnen worden.

Elke periode wordt een al bestaand plan verder aangescherpt. Er wordt vooral gekeken naar de delta’s ten opzichte van vorige keer. Dit maakt ook het creëren van de budget een stuk makkelijker, want het wordt grotendeels een meer gedetailleerde versie van een reeds bestaand plan. Typisch zie je ook de doorlooptijd van het hele S&OP proces flink slinken: een halvering is geen uitzondering. Dit wordt vaak mogelijk gemaakt door beter gebruik van ondersteunende systemen, maar toch veelal door betere procesontwerp en beter gebruik te maken van het potentieel van mensen. En hoe korter de doorlooptijd van het proces, hoe recenter de gegevens op basis waarvan de beslissingen genomen worden. Dan vermindert ook het gediscussieer tijdens meetings over de actualiteit van de cijfers. Dat zou een non-issue moeten zijn. Een meeting is om beslissingen te nemen. Punt.

Veel S&OP processen zijn initieel wel bedoeld om wat verder vooruit te kijken, maar daar is in de uitvoering vaak een andere invulling aan gegeven. De helft of meer van de vergaderingen is men bezig terug te kijken naar afgelopen maand en bij het vooruitkijken ligt de prioriteit bij de komende drie. Dit terwijl het proces juist bedoeld is om beslissingen op tactische termijn te ondersteunen. Bij het opzetten van een Integrated Business Management proces wordt dit vaak weer onder de aandacht gebracht: welke beslissingen moet het proces ondersteunen en wat is de lead-time van deze beslissingen? Het weten of je op koers ligt om je strategische ambities te verwezenlijken vergt ook verder vooruitkijken, zodat je bijvoorbeeld capaciteitsknelpunten eerder op de radar hebt.

De betekenis van K komt terug in KPI. Van alles is te meten, maar er zijn een paar KPI’s die echt vertellen hoe de onderneming er voor staat. Dat zijn vaak niet de functionele KPI’s waar managers op afgerekend worden maar functie-overschrijdende KPI’s. Een goede bezettingsgraad van het machine park alleen is niet genoeg als de voorraden de pan uitrijzen bijvoorbeeld.

In een organisatie met een Integrated Business Management proces, worden gekwantificeerde plannen altijd vergezeld van een uitleg van de onderliggende veronderstellingen, welke kwalitatief van aard zijn. Om tot consensus te komen is het belangrijk niet alleen getallen te bespreken maar vooral de onderliggende aannames. Het eens of oneens zijn over een getal zonder te weten wat er achter steekt levert welles nietes discussies op. Over aannames kun je wel een zinnige discussie houden. En als er iets verandert in die aannames verwacht je ook dat de cijfers mee bewegen. Dat is handig voor het updaten van de plannen. Uitgangspunten kunnen veranderen na verloop van tijd of als gevolg van extra inzicht vanuit een andere (functionele) hoek en zijn de onderbouwing van de cijfers die worden gecreëerd en van aanpassingen op eerdere plannen. Dit leidt tot betere inzichten en zinvollere vergaderingen.

In veel organisaties lopen veel mensen rond met ontzettend goede kennis van zaken op hun vakgebied. Vaak blijft het daarbij en is er te weinig zicht op de verbanden tussen het eigen deel van de organisatie en de andere delen. Bijvoorbeeld hoe naar voorraden gekeken wordt. Te veel voorraad is niet goed want er zit dan te veel geld vast in werkkapitaal. Te weinig is ook niet goed want dat kan leiden tot nee-verkopen. Sales wil graag veel voorraad, Finance weinig. Inkoop, gedreven door inkoopbudgetten, gaat voor de laagste inkoopprijs en verliest daarbij de integrale kosten uit het oog. Met Integrated Business Management wil je hier vanaf en handelen mensen, binnen de grenzen van de strategie en business principes, als waren ze zelf de ondernemer die de bedreigingen en kansen van het totale bedrijf in perspectief heeft bij het nemen van beslissingen.

Tot slot: een goed functionerend Integrated Business Management proces opzetten kost tijd. Neem die tijd. De meeste veranderingen vergen namelijk een mind-shift. Als je al jaren gewend bent op een bepaalde manier te werken verandert dat niet vanzelf bij het herontwerpen van een proces. Op het moment dat het nieuwe proces gaat werken echter, zal het de hele organisatie uiteindelijk tijd schelen omdat vergaderingen efficiënter worden en iedereen precies weet wat zijn of haar rol in het grotere geheel is.

__________________________________________________________________________

Verbeter de aansturing van uw business, optimaliseer processen, verhoog het serviceniveau en verlaag faalkosten.Volg de cursus Integraal Performance Management. Ontvang talloze tips en vermijd de valkuilen bij de implementatie van integraal Performance Management. Meld u direct aan. 

__________________________________________________________________________