Van paperclip tot passagierstrein

Hij is, naar eigen zeggen, geen op- en top inkoper. Chris Smulders komt uit het financiële werkveld en is sinds mei 2004 de eerste directeur inkoop die NS kent. Een functie, waar hij zelf overigens het profiel voor opstelde. ‘Toen vervolgens werd gevraagd of ik de baan zelf wilde invullen, zei ik direct ja.’

Want hij mag dan wel geen geboren inkoper zijn, hij vindt het wel een prachtige baan. ‘Het is heel erg divers en kent een grote dynamiek. Alles komt hier langs, van paperclips tot passagierstreinen en ik kom overal van de kiosks tot de werkplaatsen. NS is een heel gevarieerd bedrijf en in deze functie zie ik dat telkens weer, dat maakt het erg leuk.’ Maar Smulders is niet de man die bij wijze van spreken ook thuis de inkopen doet. ‘Ik koop thuis eigenlijk helemaal niets in. Alleen met grote inkopen bemoei ik me, de auto bijvoorbeeld. En in dat soort gevallen mag ik ook graag onderhandelen. Dat dan weer wel.’

Kostenbewustzijn
De inkoopfunctie kent een bijzondere geschiedenis bij NS. Tot begin jaren 90 van de vorige eeuw werkte het spoorbedrijf met budgetten en werd scherp inkopen niet sterk gestimuleerd. Toen de rijksoverheid het bedrijf midden jaren negentig volledig wilde verzelfstandigen, koos de NS-directie ervoor om het bedrijf onder te verdelen in businessunits met een sterke zelfstandigheid. Er werd heel veel gedecentraliseerd, ook de inkoopfunctie.

Smulders: ‘Dat was een hele bewuste keuze die werd gedaan in het volledige besef dat er voordeel bleef liggen. Op dat moment was dat nodig.’ Maar de tijden veranderden. Politiek Den Haag voelde na de verzelfstandiging steeds minder voor een beursgang van NS en de concurrentie op het spoor kwam niet van de grond. Binnen NS groeide het besef dat het bedrijf geen verzameling van onderneminkjes was, maar één bedrijf. Bovendien stonden de resultaten onder druk en kwam er een einde aan het optimisme dat de economie een half decennium in zijn greep had gehad.

Stap voor stap kwamen de managers en inkopers bij de verschillende businessunits erachter dat ze samen meer konden bereiken dan alleen. Smulders: ‘Er werd een zogenaamd concern inkoopcomité opgericht om de samenwerking vorm te geven. Daarin namen de inkopers van de verschillende businessunits zitting. Dat proces verliep heel geleidelijk. Er werden nog geen grote acties ondernomen.’ Maar dat veranderde toen in 2001 de resultaten teleurstelden. Bovendien maakte op dat moment de inkoopafdeling van NS Reizigers, het grootste onderdeel qua inkoopvolume, een professionaliseringsslag door.

Het was voor NS reden om het AIDA-programma in het leven te roepen. AIDA staat voor Aanpak Indirecte Diensten en Activiteiten. Het doel van AIDA is onder meer om te komen tot omvangrijke structurele besparingen op de inkoop. En met omvangrijk wordt ook echt omvangrijk bedoeld, NS stelde zich tot doel om structureel 100 miljoen euro te besparen op de inkoop. Dat is tien procent van het geheel. In 2002 en 2003 werd al tweederde van die doelstelling behaald en Smulders denkt dat het realistisch is om de komende jaren de hele doelstelling te halen.

Smulders: ‘De afgelopen jaren heeft bij NS duidelijk een omslag in het denken plaatsgevonden. We zijn sterk gefocust op het ‘leaner’ maken van de organisatie. We kijken naar de “sourcing”. Wat heb je nodig en hoe zet je dat zo efficiënt mogelijk in? Het kostenbewustzijn is sterk gegroeid en dat heeft er uiteindelijk toe geleid dat naast het concern inkoopcomité een directeur inkoop met een beperkte staf is ingesteld die dit verder moet vormgeven.’

Commodityteams
Smulders mag dan op holdingniveau zijn gepositioneerd, zijn opdrachtgevers zijn de verschillende businessunits. ‘Inkoop’ is een dienst die vanuit de holding wordt aangeboden aan de businessunits, er wordt niets opgelegd. ‘Zij moeten de toegevoegde waarde zien. Ze zijn dan formeel ook niet verplicht om gebruik te maken van onze diensten, maar als ze het niet doen, wil ik wel weten waarom. De relatie met de interne klanten is essentieel, zij geven de informatie waarop wij moeten inspelen. Daar moet je je toegevoegde waarde laten zien en dan gaan ze je vertrouwen. Dat vertrouwen krijg je overigens maar één keer. Dat mag je dus niet verspelen.’

Het luisteren naar de interne klant heeft Smulders geformaliseerd in zogenaamde commodityteams. Daarin zit een lijnmanager, een materiedeskundige en een inkoper. De commodityteams bepalen voor één soort dienst of product bij wie ze inkopen en tegen welke voorwaarden. ‘Het verschilt sterk per product welke methodieken en structuren worden opgesteld. Maar neem tijdelijke arbeid. In dat geval hebben we een lijst van preferred suppliers opgesteld waar raamcontracten mee zijn gesloten. Vervolgens wordt op een lager, meer concreet niveau gebruikgemaakt van die afspraken en worden er daadwerkelijk mensen ingehuurd. Ook dat gebeurt weer in overleg tussen een inkoper, een materiedeskundige, in dit voorbeeld iemand van personeelszaken, en een lijnmanager.’ Bij tijdelijke arbeid wordt zo’n tachtig procent van het geheel op die manier ingekocht.

Optimalisatie
Naast ‘arbeid’ zijn er op dit moment zeven andere commodityteams. De structuur is in de basis gelijk: op het ene niveau worden structuren en methodieken bepaald die op een ander niveau worden ingevuld. De praktijk leidt echter tot grote verschillen per product of dienst. ‘Neem rollend materieel, zo noemen wij bij NS de treinen, daar werkt het heel anders dan bij arbeid. Daar werken we ook met een driehoek van inkoper, lijnmanager en materiedeskundige. Maar daar heb je bijvoorbeeld te maken met een aantal verschillende materiedeskundigen. We sluiten in zo’n geval ook geen raamcontract met preferred suppliers, maar doen een Europese aanbesteding per project. Toch kennen we ook daar twee niveaus van overleg.’

‘Op het hogere niveau worden, net als in voorbeeld van arbeid, de lijnen gesteld en methodes bepaald en op het lagere niveau wordt daar invulling aangegeven. Daar spelen overigens interessante vraagstukken. Wij sturen bijvoorbeeld sterk op “cost of ownership”. Maar veel belangrijker nog, we willen meer verantwoordelijkheid leggen bij de producenten van treinen. Tot voor kort waren het de spoorbedrijven die treinen ontwierpen en de fabrikanten bouwden wat er werd gevraagd, de verantwoordelijkheid voor het ontwerp lag bij het spoorbedrijf. Daar willen we vanaf. We willen “proven technology” met garantie. Dat is wennen voor de leveranciers.’

De optimalisatie van de inkoop heeft tot een groot aantal veranderingen geleid bij NS. Zo is het aantal ICT-leveranciers bijvoorbeeld teruggebracht van 146 naar 14. ‘Iedereen kocht zijn spullen overal. De indirecte kosten daarvan waren hoog, elke bon moest immers afzonderlijk worden verwerkt. Dat ziet niemand, maar het zijn wel kosten en dan is Dixons bij wijze van spreken helemaal niet meer zo goedkoop. Er zijn commodityteams voor tal van zaken. Eigenlijk valt alleen de horeca op de stations er niet onder. ‘In hun geval is inkoop en verkoop de core business, ze verdienen hun geld aan de marges die worden gemaakt.’ Met één uitzondering. Met Douwe Egberts is namelijk één deal gemaakt voor alle koffie die wordt geschonken in alle NS kantoren en bij de Kiosk op het station.

Sparringpartner
Een professionele inkoop vraagt om professionele inkopers. HRM is dan ook een speerpunt bij de afdeling inkoop. ‘Ik heb goede mensen in dienst, maar je moet daar wel bovenop blijven zitten. Een goede inkoper is integer, kan goed onderhandelen, kan goed communiceren met anderen in de organisatie en kan een goed advies geven. Wij werken er hard aan om die vaardigheden nog beter te krijgen.’

Binnen NS houden zich negentig fte’s bezig met inkoop. De helft daarvan werkt bij NedTrain en verzorgt de inkoop van onderdelen voor de treinen. ‘De meeste mensen zitten hier in de buurt van het hoofdkantoor. Dat is ook nodig. Ze werken dan wel voor de businessunits, we moeten samen de inkoopfunctie invullen. Dan is het handig om elkaar vaak te zien.’ Smulders houdt die negentig man scherp. ‘Mijn rol is die van sparringpartner voor de inkopers en de schakel naar het management van dit bedrijf. Bovendien ben ik het die constant het belang van een goed inkooptraject moet onderstrepen. Maar ik koop dus zelf niets in. Dat doen mijn mensen. Toen we het profiel voor deze functie opstelden bleek dat kennis van de NS-organisatie belangrijker was dan ervaring in het inkoopvak. En mede daarom kreeg ik de baan.’

Wat niet betekent dat hij inkopen geen vak vindt. ‘Dat is het zeker wel. Het is specialisme en vraagt specifieke vaardigheden. En gelukkig zien steeds meer bestuurders dat in. Ik zie een sterke professionalisering in het vak en ik merk dat inkoop de waardering krijgt die het verdient.’