‘Van klerkenbaan tot klantenbinder’ – 2e Jaarcongres Credit Management

Wanbetalen is in de mode. Niet alleen omdat sommige bedrijven kampen met liquiditeitsproblemen. Ook hebben veel bedrijven een ‘strategische keuze’ gemaakt om rekeningen zo laat mogelijk te betalen. Enerzijds proberen zo snel mogelijk je geld te innen en tegelijkertijd je eigen te betalen rekeningen zo lang mogelijk onder op de stapel blijven moffelen: je zou het creditmanagement oude stijl kunnen noemen. Een zero sum game, waarin de tijd- en rentewinst van de een het verlies is van de ander.

Of is er nog meer aan de hand? Jazeker, zegt Nick Wilson, directeur van het Engelse Credit Management Research Centre en de eerste spreker op dit Tweede Jaarcongres Credit Management in Hotel Leeuwenhorst in Noordwijkerhout. “Creditmanagement heeft zich de laatste decennia ontwikkeld van een klerkenbaan – leveren, factureren en bidden dat er betaald wordt – tot een vakgebied dat niet gericht is op het afhouden, maar op het binnenhalen van klanten.”

Door individuele klanten individuele betalingsvoorwaarden en termijnen te gunnen kan creditmanagement worden ingezet als verkoopargument. Potentiële klanten willen je product misschien wel graag hebben, maar kijken op hun beurt steeds strenger naar de betalingsvoorwaarden. Kom ze daarin tegemoet, onderscheid je met een op maat gesneden betalingstermijn en weet die klanten zo aan je te binden. Dat klinkt eenvoudiger dan het is.

Creditmanagement nieuwe stijl vereist discipline en verregaande analyses. Hoe goed kennen we deze klant en heeft hij zijn rekeningen in het verleden altijd netjes op tijd betaald? Maak per klant een kosten-batenanalyse en betrek daar ook de kosten van de kredietfaciliteiten in. Een goede klant kan door het eindeloze rekken en aanmanen wel eens helemaal niet zo goed blijken als je altijd hebt gedacht. Waarom betaalt hij zo laat en hoe kunnen we dit bijsturen? En om wat voor product gaat het? Bij een nieuw product ligt een ruimhartige betalingstermijn als lokkertje meer voor de hand dan bij een product dat al aan het einde van zijn levenscyclus is.

Om dergelijke analyses goed en tijdig uit te voeren moet creditmanagement naar de ‘voorkant’ verhuizen, zo bepleit Wilson. “Integreer creditmanagement in je customer relationship management.”

Onderzoek van Wilson leert dat ruim de helft van de door hem ondervraagde Engelse bedrijven zijn creditmanagement concreet op papier heeft uitgewerkt. Tien jaar geleden was dat net iets meer dan eenderde. Slechts een kwart van de ondervraagden varieert inmiddels actief met krediettermijnen en limieten. “Hoe is het in Nederland gesteld?” wil dagvoorzitter Bas van Werven van het publiek weten. “Wie van u voert een actief creditmanagementbeleid zoals de heer Wilson dat hier zojuist schetste?”

De circa tweehonderd aanwezigen in de zaal houden de vingers angstvallig omlaag. Dit jaarcongres komt geen dag te vroeg, zo blijkt. Nederlandse creditmanagers kunnen nog veel leren. Van Wilson, maar vooral ook van elkaar.

Veelbelovend
De workshop van T-Mobile’s John van Drunen zit afgeladen vol. De titel is dan ook veelbelovend: ‘Van niets tot alles: incasso- en fraudepreventie bij T-Mobile met als motto ‘customer delight drives action’.’

Ga er maar aan staan: je wanbetalende en frauderende klanten in een dusdanige staat van verrukking brengen dat ze spontaan hun achterstallige rekeningen betalen. Het blijkt inderdaad te mooi om waar te zijn. Creditmanagement is volgens Van Drunen vooral een kwestie van keuzen maken. Met welke klanten wil je verder en van wie neem je afscheid? Dat vereist allereerst inzicht in je klanten.

Tot een paar jaar geleden was het voor T-Mobile met iedere nieuwe abonnee maar afwachten wat voor vlees men in de kuip kreeg. Linke soep in een branche die berucht is om het grote aantal wanbetalers en fraudeurs.
Nieuwe klanten worden nu voor acceptatie standaard gescreend en van een cijfer voorzien. Zijn het oude bekenden of staan ze bij andere telecomoperators wellicht te boek als wanbetalers? Hoe staan ze bij het BKR in de boeken? Ook bestaande klanten worden nauwkeurig gevolgd en bij een eventuele betalingsachterstand gecategoriseerd.
Aan de hand van de betaalhistorie worden klanten ingedeeld in low, regular en high risk. “Potentiële boeven”, zo omschrijft Van Drunen de circa twee procent klanten die in deze laatste categorie vallen. Denk bijvoorbeeld aan mensen van wie het bankrekeningnummer al bij de eerste automatische afschrijving niet meer in gebruik blijkt. Zulke hardliners vergen volgens hem een andere aanpak dan trouwe klanten die door pech of vergeetachtigheid een keer een betaling missen.

“Een mobieltje is een emotioneel product. Je wilt goedbedoelende trouwe klanten niet meteen met dreigende taal van je vervreemden.” Low risk-klanten krijgen daarom een vriendelijker aanmaning dan de high risk-groep en zullen mindere snel van allerlei diensten worden afgesloten.

Liefst ben je de problemen voor. Zo krijgt T-Mobile automatisch een seintje van het BKR als een klant elders in de problemen komt met de aflossing van een hypotheek of andere schulden. Eigenaardig bel- of SMS-gedrag (het record staat op 883 SMS’jes op één dag) kan ook een aanwijzing zijn dat er iets niet in de haak is. Van Drunen en zijn collega’s schromen in zo’n geval niet de bewuste klant telefonisch om opheldering te vragen of het mobieltje desnoods te rerouten: een potentiële fraudeur die zijn moeder denkt te bellen, krijgt dan Van Drunen aan de lijn.

Alles staat of valt volgens Van Drunen met de stroomlijning van het interne proces en de kwaliteit van de consumentenservice. Een focus op de klanten die je graag wilt behouden, betekent dat je ze ook als zodanig moet behandelen. Bied ze bijvoorbeeld een alternatief abonnement aan in plaats van ze direct af te sluiten. “Dankzij een nadere screening van een groep klanten die anders over de schutting was gegaan (overgedragen aan een incassobureau, red.), hebben we vijfduizend klanten extra weten te behouden.”

Witwassen
Bij de volgende workshop -‘De creditmanager en de Wet Ongebruikelijke Transacties (WOT)’ door advocaat Arthur van der Kroef – is het een stuk minder druk. Een gemiste kans, want bij wijze van waarschuwing trakteert Van der Kroef zijn gehoor op niets minder dan een spoedcursus witwassen.

Stap 1: Structurering. Breng zwart geld eerst voorzichtig en onopgemerkt in de normale economie door het in kleine hoeveelheden (nooit meer dan 10 duizend euro per keer!) op verschillende rekeningen te storten. Gebruik bij voorkeur cashkoeriers of schimmige money transfer-kantoortjes. Daarna volgt het camouflagetraject, ‘het girale kriskrassen’, waarbij het geld via een onnavolgbaar traject een reis om de wereld maakt. Tenslotte kan het zwarte geld met wit geld worden gemengd en bovengronds in bijvoorbeeld aandelen of vastgoed worden belegd. Het kan ook gemakkelijker, met nepfacturen aan jezelf via een eigen (liefst buitenlandse) BV, of door een zieltogend café (oncontroleerbare contante geldstromen) over te nemen.

Er is ook een keerzijde. Wie zich actief inlaat met witwasoperaties en wordt gepakt, kan veroordeeld worden tot maximaal vier jaar gevangenisstraf en een boete van 45 duizend euro. Sterker, ook derden die nalaten potentieel verdachte transacties te melden, lopen steeds grotere risico’s. In 2003 is de WOT uitgebreid met een meldingsplicht voor accountants, notarissen, advocaten en makelaars. Daarbij wordt niet alleen gekeken naar objectieve criteria (banktransacties van meer dan 10 duizend euro of contante aanschaf van boten of auto’s van meer dan 15 duizend euro), maar ook naar subjectieve gegevens. Denk aan een klant die opvallend vaak net onder eerdergenoemde grens handelt, of gewoon iemand met een ‘raar verhaal’. Oppassen geblazen dus, want voor je het weet sleurt een louche cliënt je als eerzame financiële specialist mee in zijn val.

Miljoenenschuld
De lezing van Mark Dekker, CFO van Delft Instruments, staat in het teken van de wederopstanding. Eind 1998 was het bedrijf op sterven na dood. De balansverhoudingen waren volkomen scheef en het debiteurensaldo rees de pan uit. Na tegenvallende resultaten trokken bovendien in één week alle acht banken hun kredieten in en mocht Dekker proberen te redden wat er te redden viel.

“Géén werkgroepen”, zo luidde zijn eerste besluit. Veel praten leidt tot aanbevelingen die zich toch wel laten raden (oprekken krediettermijn bij leveranciers) en lopen bovendien dood als die leveranciers zich verzetten.

Dekker hield het simpel. Hij liet iedere werkmaatschappij een cashflowprognose maken voor het eerstvolgende halfjaar. Geen uitputtende overzichten met voorzieningen en afschrijvingen, maar gewoon een A4-tje met daarop het verwachte banksaldo aan het begin en aan het einde van iedere maand. Om ze een marge te geven deed Dekker er 20 cent bovenop en daar moesten ze het dan maar mee doen.

Zoals verwacht meldde zich binnen een maand de eerste manager met de mededeling dat hij zich verrekend had en nu de salarissen niet kon betalen. Pech gehad, kreeg hij van Dekker te horen, je lost het zelf maar op en anders betaal je maar geen salarissen. Een schok ging door het bedrijf. “Je moet in zo’n situatie geen concessies doen. Dat onderhandelen leidt ertoe dat mensen naar binnen toe gaan vechten, terwijl ze juist het gevecht met de buitenwereld moeten aangaan.”
Zo geschiedde. De werkmaatschappijen openden de jacht op hun debiteuren en wentelden op hun beurt de grootste nood af op de crediteuren. Het leidde volgens Dekker tot soms ondoordachte maatregelen, waarbij Delft Instruments enkele gewaardeerde leveranciers voorgoed van zich vervreemdde, maar dat was onontkoombaar.

Anno 2005 blaakt Delft Instruments weer van gezondheid. De balansverhoudingen kloppen weer, een miljoenenschuld werd omgebogen tot een plus van 11,4 miljoen, de debiteurentermijn daalde van 173 naar 101 dagen en de voorraad onderhanden werk daalde van 144 naar 57 dagen. Toch past het Dekker niet om op zijn lauweren te rusten. Als een havik loert hij iedere dag naar de stand van de cashpool en werkkapitaalmanagement is een vast beoordelingsonderdeel geworden.

“We hadden toch afgesproken dat de voorraden gehalveerd zouden worden? En waarom krijg ik nog steeds kwartaal- in plaats van maandrapportages?” Lukt iets niet? Geen nood, ga eerst maar eens kijken waarom het elders wel lukt, anders maakt Dekker er een projectje van. Werkt dat nog niet, dan worden de poppetjes verplaatst. Hard? Ja, maar noodzakelijk, vindt Dekker. “Ik wil nooit meer afhankelijk worden van die banken.”

Het slot van dit Jaarcongres Credit Management stond in het teken van de uitreiking van de Credit Management Award door VVD-coryfee Benk Korthals. Maar liefst tien genomineerden mochten zich op het podium verzamelen. De winnaar: Ben Walet, manager credit control van Getronics. Walet werd geloofd om de voortvarende manier waarop (mede) hij Getronics van het randje van de afgrond had gered. Bij Getronics is proactief creditmanagement ingevoerd dat in tegenstelling tot vroeger volledig gecentraliseerd is. Zo is Walet erin geslaagd de debiteurentermijn terug te brengen van 70 tot 40 dagen en werd het debiteurensaldo in Nederland gehalveerd tot 50 mijloen euro. Aan de nummers twee en drie kwam Korthals helaas niet toe, want hij was zijn papiertje kwijt. Het mocht de pret niet drukken. Wordt volgend jaar ongetwijfeld herhaald.