Van budget naar kasstroom (over realisatiekracht) (2)

Dit bewustzijn van actiepatronen gaat bovenal de bestuurders van ondernemingen aan. Zij zijn immers verantwoordelijk voor het scheppen van de condities die realisatie van de strategische doelstellingen mogelijk moeten maken. Naast bewustzijn van de belemmeringen van bestaande actiepatronen vergt dit vanzelfsprekend ook inzicht in de gewenste verandering in deze patronen.

Een voorbeeld hier is Philips in de jaren van Cor Boonstra met bijvoorbeeld de verplaatsing van het hoofdkantoor van Eindhoven naar Amsterdam.

Waarom is realisatiekracht zo lastig? Hierbij tien redenen:
• Inadequate feedback
(Deze is vaak te langzaam; weinig spontaan of heel formeel. Daarnaast wordt eerlijke feedback niet vaak geapprecieerd…);
• Onduidelijke strategie
(Die is vaak weinig ambitieus; toch vaak onrealistisch; weinig focus; weinig zicht op ‘what’, ‘why’, ‘how’ en ‘when’);
• Overdaad aan initiatieven
(De prioriteiten zijn niet duidelijk; permanente aanpassingen; weinig samenhang in de activiteiten);
• Toenemende complexiteit
(Er zijn te veel afdelingen/mensen betrokken; vaak te omvangrijk; geen onderscheid in urgentie);
• Matig teamwerk
(Veel onduidelijke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden; eilandjesdenken; gevecht op (vaak schaarse) middelen);
• Onvoldoende vaardigheden
(Niet de juiste persoon op de juiste plek; onvoldoende training en ontwikkeling; hoog verloop);
• Gebrekkige communicatie
(Men gebruikt vage formuleringen; mixed boodschappen; reactief; eenrichtingsverkeer);
• Hoge tolerantie voor niet-leveren
(Er is weinig discipline; slechte accountability; wegkijken);
• ‘Meten is niet-weten’
(Er is een brij aan data – geen informatie; niet-wezenlijke indicatoren; niet ‘forward looking’; vaak laat);
• Slecht ondernemingsbestuur
(Er heerst risicoangst in plaats van risicovreugde).

Wezenlijke onafhankelijkheid wordt gegenereerd door topprestaties – niet door budgetteren. Omgekeerd komen topprestaties bijna altijd voort uit inspanningen van onafhankelijk denkende mensen. De boodschap luidt dus: aanpakken en serieus doorpakken, voordat andere marktpartijen het heft in handen nemen. Het is hoog tijd voor de activistische doener, die de ambitie heeft om in zijn eigen omgeving het positieve verschil te maken – en houdbaar positieve kasstromen te realiseren. Niet tien procent meer, maar honderd procent anders: een ambitie die zeker mag worden verwacht van topbestuurders. ASML is daarvan een fraai voorbeeld.

Voorstellingsvermogen, moed en realisatiekracht (risicovreugde) nemen het hierbij op tegen benauwd bewustzijn, verlamming en niks doen (risicoangst). Want vrij naar Goethe: ‘Het is niet genoeg om iets te willen, maar men moet het ook doen.’

Door Leo van de Voort. Hij is bestuursadviseur bij Fuel for Living Strategies, voormalig directeur corporate finance Kempen & Co en co-auteur van het boek Risicovreugde.