Uw kasstroom op orde met integraal performance management

Dit artikel licht het belang toe van integraal performancemanagement en business intelligence om GGN, de grootste incassospecialist en gerechtsdeurwaarder van Nederland, te helpen bij het optimaliseren van de kasstromen van opdrachtgevers. Creditmanagement is een complex en veelomvattend vraagstuk. Het is een vak dat vraagt om professionele sturing en beheersing op alle onderdelen. Wat bepaalt of uw debiteuren betalen? Welke trends zijn er in het betaalgedrag van debiteuren te onderkennen? Wat is de invloed van technologische ontwikkelingen, zoals nieuwe betaalmethoden of eCourt, op uw creditmanagement? Weet u al wat de veranderingen in wet- en regelgeving voor uw kasstroom betekenen? Zomaar wat willekeurige vragen die van invloed zijn op uw kaspositie.

GGN ondersteunt opdrachtgevers met ‘full service creditmanagement’ om de kasstroom te optimaliseren, liefst nog voordat de verplichting is ontstaan. GGN helpt zijn opdrachtgevers met het innen van geld vanaf het ontstaan van een betalingsverplichting tot en met de uiteindelijke betaling. De creditmanagementorganisatie kan daarbij alle werkzaamheden uit handen nemen, maar biedt klanten ook de mogelijkheid om een deel van de creditmanagementportfolio kiezen, zoals pre-incasso of gerechtelijke incasso. Bij deze dienstverlening staat het maximeren van de kasstroom centraal, maar dat alleen is niet voldoende.

Naast de harde bedrijfseconomische waarde is er het belang van de reputatie van een organisatie in de markt. Een waarde die zeker op de middellange termijn van vitaal belang is voor het rendement van de organisatie. Aandacht voor de relatie met de debiteur is dus essentieel. U wilt waarschijnlijk ook uw debiteuren als klant behouden. Voorkomen is hier dan ook beter dan genezen. Welke acties kunt u het beste ondernemen om te voorkomen dat de debiteur in een betaalachterstandspositie geraakt of dat de schuldenpositie onnodig toeneemt? Aan u als CFO wordt gevraagd belangrijke keuzen te maken, zodat de kasstroom en rentabiliteit van uw organisatie op orde blijven.

Integraal performance-management
GGN is in 2002 ontstaan als een samenwerkingsverband van veertien gerechtsdeurwaarderskantoren met een landelijke dekking. Vlak daarvoor, in 2001, kregen gerechtsdeurwaarders ambtelijk landelijke bevoegdheid, met onderlinge concurrentie tot gevolg. In deze periode kwam ook de incassotak bij gerechtsdeurwaarders tot wasdom. Het gemeenschappelijke doel van de aangesloten GGN-kantoren was om opdrachtgevers en debiteuren optimaal en tegen minimale kosten te bedienen. Om dit te kunnen realiseren is het full service creditmanagement ontstaan, waarbij GGN zo vroeg mogelijk in de betaalketen betrokken wil worden om opdrachtgevers het maximale rendement te kunnen leveren.

De aanwezige kennis van het betaalgedrag van debiteuren en de scores van acties vertaalt GGN naar de juiste inrichting van de gehele betaalketen (aangaan van de verplichting, factureren, debiteurenbeheer, preincasso, minnelijk, gerechtelijk en schuldbewaking etc).

Toen GGN in 2009 overging van een samenwerkingsverband in een fusieorganisatie, bood dat ruimte voor procesharmonisaties. Alle kantoren hadden tot die tijd een ‘eigen’ manier van werken, maar het was al vrij snel duidelijk dat er gestreefd moest worden naar een uniforme werkwijze. Uit deze historische achtergrond en ambitie is een heldere strategie neergezet die rust op twee pijlers.

– Groeien door het aanbieden van full service creditmanagement en aanvullende onderdelen (credit checker, academy, detachering of interim management) op basis van aansprekende producten en diensten.

– Verbeteren van de efficiency door harmonisatie van processen en systemen.

 Om deze strategie succesvol te implementeren is onder andere gestart met integraal performancemanagement, bij GGN Operationalisering van de Strategie genoemd. GGN heeft de strategie vertaald in concrete doelen en prestatieindicatoren, vervat in de GGNstrategiekaart. In totaal bevat de strategiekaart zeven doelen en een kort missiestatement.
______________________________________________________________________________
In 5 dagen alle aspecten van werkkapitaal optimalisatie | 35 PE Punten
Wilt u de financiële structuur van uw organisatie verbeteren en daarmee een betere cash- concurrentiepositie bereiken? Volg dan de vijfdaagse Masterclass Strategisch Werkkapitaal Management. Ontvang praktische tips, laat u inspireren door een business case en volg de interactieve management game. Meld u direct aan.
______________________________________________________________________________

Het missiestatement luidt: ‘Mastering Credit: GGN optimaliseert de kasstroom van haar klanten door, op een maatschappelijk verantwoorde wijze, debiteurenrisico’s te voorkomen en terug te dringen.’ Het missiestatement en de zeven doelen gelden voor alle medewerkers. Er vindt dus geen functionele vertaling van doelen naar afdelingen plaats. Zo is de strategie helder voor iedereen en wordt hokjes- of silodenken voorkomen. De vertaling naar de werkvloer vindt plaats via de klantketens en KPI-bomen. Klantketens zijn processen die worden gestart door de klant (bijvoorbeeld door een dossier voor incasso aan te leveren) en leiden tot een concreet resultaat (product of dienst) voor die klant (bijvoorbeeld geïnd geld).

Door klantketens centraal te stellen staat het opdrachtgeversbelang voorop, waarbij natuurlijk ook op de productiviteitsaspecten wordt gelet (zowel voor de opdrachtgever en debiteur als voor GGN van belang). De klantketens zijn uitgewerkt tot het gewenste niveau en voor alle klantketens is bepaald welke prestatie-indicatoren relevant zijn, hoe ze onderling samenhangen en op welke wijze ze bijdragen aan de groei- of productiviteitsstrategie (de KPI-boom). Door KPI’s op deze wijze te verbinden wordt silodenken vermeden en gestreefd naar maximaal rendement voor de opdrachtgever, met aandacht voor de relatie met de debiteur.

Business intelligence (BI)
Samen met Assensia zijn de KPI’s geautomatiseerd. Daarbij is veel aandacht besteed aan de visualisatie van deze prestatie-indicatoren. Een gemiddelde zegt immers niet veel. Beter is het om naar spreiding en andere doorsnijdingen te kijken. KPI-bomen laten medewerkers zien welke prestatie-indicatoren voor hen relevant zijn. Rapporten hebben een directe relatie met het dagelijkse werk. GGN is met BI nu in staat iedere dag de klantketens te monitoren, processen slimmer in te richten en opdrachtgevers prognoses te geven over verwachte rendementen. Ook is duidelijk hoe de resultaatindicatoren op de zeven doelen zich ontwikkelen.

GGN heeft deze informatie op ieder moment van de dag voorhanden. Via het BI-portaal kunnen medewerkers en management hun prestaties bekijken en zien in welke mate ze in staat zijn hun bijdrage te leveren aan de strategie. Belangrijk hierbij is dat deze informatie hoogfrequent wordt gebruikt. Vaak investeren organisaties in BI en ziet alles er gelikt uit, maar vindt er nauwelijks prestatieverbetering plaats. De dialoog ontbreekt of is te laagfrequent. Organisaties bespreken prestaties eens paar maand en dan ook nog in de silo. Een gemiste kans. Klantketens zijn veel dynamischer en medewerkers dan wel teamleiders die samen de keten vormen, kunnen wekelijks of dagelijks leren van hun prestaties.

####

Bij GGN noemen we dit de PIT Stop. Er zijn er tientallen en ze vinden plaats op team-, keten-, regio- en RvB-niveau. Een dagelijkse PIT Stop hoeft maar tien minuten te duren en zorgt ervoor dat medewerkers weten hoe het gisteren is gegaan, wat er beter kan en of de klantprestatie is geleverd. Medewerkers worden zo uitgenodigd om iedere dag mee te denken hoe het beter kan. Ze geven zelf invulling aan de verbeteringen. De strategie wordt immers door hen gerealiseerd.

Leerpunten en tips
Het programma, begin 2011 gestart, is nog in volle gang. We willen een aantal leerpunten en tips met u delen.

– Het programma is gestart met de validatie van de strategie. Hierdoor hebben alle RvB-leden, regiodirecteuren en stafhoofden hetzelfde vertrekpunt. De strategie is vertaald naar een strategiekaart, waarin de missie, het ultieme doel, de groeistrategie, de productiviteitsstrategie, de klantketens en medewerkers verbonden zijn. Deze strategiekaart vereenvoudigt de communicatie met de medewerkers en is de ‘cockpit’ voor RvB en regiodirecteuren.

– Mobiliseren van de organisatie door alleen KPI’s dan wel performancemanagement is vaak niet succesvol. Mobiliseren van de organisatie vindt plaats op basis van de boodschappen en de veranderreis die op de strategiekaart vermeld staan.

– Er is veel aandacht besteed aan de visualisatie en automatisering van KPI’s. Een goede visualisatie laat zien hoe medewerkers nu handelen en beïnvloedt toekomstig gedrag. Automatisering zorgt ervoor dat de informatie snel en eenduidig voorhanden is.

– Het opdrachtgeverschap voor dit programma ligt bij de CFO, maar de RvB en regiodirecteuren zijn ‘in the lead’ bij de uitrol. Dit geldt ook voor BI.

– Tegelijkertijd met de uitrol van iPM worden processen geharmoniseerd. De wijze van zaakbehandeling wordt geüniformeerd over alle regio’s en vestigingen. Medewerkers gaan op andere manieren werken en de mate van automatisering neemt toe. Stuurinformatie wordt steeds relevanter om de portefeuilles van opdrachtgevers goed te kunnen monitoren. Business intelligence speelt hierin een dominante rol en blijft daardoor niet alleen het ‘speeltje’ van het management.

– De PIT Stops worden goed gewaardeerd door de medewerkers. Het doel is helder, ze worden betrokken in de resultaten en hebben invloed op en zijn betrokken bij verbeteringen.

– De PIT Stop is een moment voor sturen en verbeteren, niet voor verantwoorden en afrekenen (zoals performancemanagementtrajecten bij veel organisaties eindigen).
______________________________________________________________________________
In 5 dagen alle aspecten van werkkapitaal optimalisatie | 35 PE Punten
Wilt u de financiële structuur van uw organisatie verbeteren en daarmee een betere cash- concurrentiepositie bereiken? Volg dan de vijfdaagse Masterclass Strategisch Werkkapitaal Management. Ontvang praktische tips, laat u inspireren door een business case en volg de interactieve management game. Meld u direct aan.
______________________________________________________________________________

– Verbeteringen van processen dienen gecoördineerd te worden. Bij GGN vinden dezelfde processen op verschillende locaties plaats. Ketenregisseurs bewaken de uniformiteit.

– Medewerkers zien op eenvoudige wijze veranderingen in werkwijzen, doordat deze ‘op maat’ worden aangeboden via een mypage in GPS (GGN Processen Systeem). Via de mypage in GPS heeft iedere medewerker toegang tot de klantketens, tot op instructieniveau. Deze informatie kan op verschillende wijze benaderd worden, via de keten, de functie en keywords.

– Sturen en continu verbeteren gaan niet vanzelf. Leiders (teamleiders, ketenleiders etc.) moeten leren leiden. De een wat meer dan de ander. Het team en de keten moeten effectief leren samenwerken. GGN heeft speciale coaches (de zogenaamde satellietteamleden) opgeleid die teams, teamleiders en managers hierin faciliteren.

– Datakwaliteit is essentieel. Het opzetten van de juiste KPI’s en het toetsen ervan aan de ‘echte’ data moet gebeuren nog voordat er met ontwikkelen wordt gestart. Het is niet vreemd dat inzicht in ‘echte’ data van invloed is op de wijze waarop naar KPI’s wordt gekeken.

– Door de organisatiestructuur en teamsamenstelling vast te leggen in systemen kunnen KPI’s relevant en op maat worden aangeboden. Dit voorkomt dat teams met KPI-rapporten werken die afwijken van hun eigen invloedssfeer.

– GGN heeft de ontwikkeling van het business intelligence-systeem uitbesteed. In het programma wordt daarom meer aandacht gegeven aan het testen van cijfers en aan kennisopbouw door de organisatie zelf. Dit moet vroeg in het project gebeuren en is essentieel voor het vertrouwen in het systeem.

Slotwoord John Nootenboom “GGN vindt het belangrijk dat alle medewerkers begrijpen wat opdrachtgevers en debiteuren van ons verwachten en welke ambities GGN hierin heeft”, stelt John Nootenboom, CFO en lid van de raad van bestuur van GGN. “Met Operationalisering van de Strategie hebben we een platform gebouwd waarin onze klanten centraal staan en medewerkers steeds beter begrijpen welke rol zij hierin vervullen. Met OS investeert GGN in het beschikbaar hebben van relevante stuurinformatie, waarbij strategie en operatie gekoppeld zijn. Het dagelijkse gebruik van deze informatie tijdens de PIT Stop of andere momenten is voor ons de basis om het iedere dag beter te willen doen.”

PETER GEELEN is eigenaar van iPM Partners B.V., grondlegger van de iPM-aanpak, auteur van diverse performancemanagementboeken en programmamanager van OS binnen GGN. RON TORRICO is eigenaar van Assensia B.V., architect van de branchespecifieke business intelligence-oplossingen en senior supplier van businesss intelligence voor het OS-programma binnen GGN.