‘Uiteindelijk gaat het erom dat je je geld sneller ontvangt’

“Uiteindelijk gaat het er allemaal om dat je je geld sneller ontvangt en het aantal oninbare vorderingen terugdringt”, zegt Brian Horner, Project Manager FSCM bij AkzoNobel. Om dat te bewerkstelligen, nam het Nederlandse verf-, coatings- en chemiebedrijf enkele jaren geleden al het besluit om het ‘order-to-cashproces’ te verbeteren. Zo moest een ‘Order to Cash’ (O2C)-blueprint ervoor zorgen dat het incassoproces in de ruim tachtig landen waar de multinational actief is en bij alle businessunits op dezelfde manier verloopt.

 “Die blueprint – waaraan iedereen zich heeft gecommitteerd – zorgt vooral voor een gestroomlijnd proces, maar de gebruikte tooling is zeker zo belangrijk”, constateert Horner.

Eén centrale tool
Binnen AkzoNobel was diverse tooling voor creditmanagement in gebruik. Zo had een van de in totaal drie ‘Business Area’s’ binnen AkzoNobel zelf een volwassen SAP-tool voor creditmanagement ontwikkeld. Andere bedrijfsonderdelen maakten voor creditmanagement gebruik van de aanwezige Enterprise Resource Planning (ERP)-systemen, waarbij soms inefficiënte methodes werden gebruikt om bijvoorbeeld de klantgegevens te documenteren. Op basis van spreadsheets werd bepaald welke klanten moesten worden gebeld. “Het gebruik van één centrale tool binnen de gehele organisatie van AkzoNobel zou zeker helpen om het aantal achterstallige betalingen en oninbare vorderingen terug te dringen”, aldus Horner.

‘Het gebruik van één centrale tool helpt om het aantal achterstallige betalingen en oninbare vorderingen terug te dringen’ 

Selectieproces
Na een selectieproces waarin verschillende tools voor creditmanagement en debiteurenbeheer werden geëvalueerd, viel de keuze uiteindelijk op SAP Receivables Management, de nieuwe naam voor FSCM. Een logische keuze, zo begrijpen we van Horner.

 “Een groot deel van AkzoNobel is gestandaardiseerd op SAP. Als je dan een tool koopt van een andere leverancier ben je weer afhankelijk van de koppelingen die worden aangebracht met bijvoorbeeld de SAP ERP-systemen. Door ook voor creditmanagement en debiteurenbeheer te kiezen voor de tooling van SAP hebben we alle voordelen van integratie. Maar uiteraard hebben we allereerst voor SAP Receivables Management gekozen omdat het een goede tool is”, zegt Horner met een lach. “Het doet precies wat we willen. We zijn van een Peugeot 205 naar een BMW M-serie gegaan.”

Risico bepalen
AkzoNobel maakt gebruik van een tweetal kernmodules binnen SAP Receivables Management. “Credit Management is voor ons de belangrijkste”, legt Horner uit. “Hiermee dring je het risico terug dat je met oninbare vorderingen blijft zitten.”

 Met Credit Management kan AkzoNobel de kredietwaardigheid van zowel bestaande als nieuwe klanten ‘berekenen’ aan de hand van historische gegevens of externe gegevens van een kredietbureau. Door bijvoorbeeld in kaart te brengen hoe snel een klant gemiddeld betaalt en hoe vaak een klant in het verleden is aangemaand, kan een ‘kredietwaardigheidsscore’ worden berekend. Op basis van bijvoorbeeld het land en de industrie waarin de klant actief is, wordt aan deze score een risicoklasse toegekend.

 “Als een klant wordt ingedeeld in de risicoklasse ‘hoog’ heeft dat ook weer automatisch gevolgen voor de manier waarop je met deze klant omgaat”, aldus Bart Peijnenburg, Solution Principal Financials bij SAP. “Zo kun je ervoor kiezen om klanten met een hoog risicoprofiel eerder te bellen of vooruit te laten betalen.”

Collectiestrategieën opstellen
De tweede module binnen SAP Receivables Management die door AkzoNobel wordt geïmplementeerd, is ‘Collections and Dispute Management’. Collections Management helpt bij het opstellen van ‘collectiestrategieën’ die ervoor moeten zorgen dat openstaande vorderingen tijdig worden betaald.

 “Ook daar werken we weer met een score”, legt Peijnenburg uit. Die score wordt bepaald door debiteuren punten toe te kennen voor ‘overtredingen’, zoals het te laat betalen of het niet nakomen van een betalingsregeling. Bij het toekennen van de punten wordt rekening gehouden met bijvoorbeeld de culturele verschillen. “Een verbroken betalingsbelofte is in het ene land erger dan in het andere land.” Ook een signaal van een dreigend faillissement kan leiden tot extra punten. De klanten met de meeste punten worden gerangschikt bovenaan de werklijst die de debiteurenbeheerder hanteert om zijn klanten te bellen.

 “Zoiets hadden we nog niet”, stelt Horner. “Aan de hand van werklijst heeft de medewerker duidelijk in beeld wie hij als eerste moet bellen. Dat helpt ook weer bij het wegwerken van achterstallige betalingen en het sneller binnenhalen van het geld.”

 Als een klant aangeeft niet tevreden te zijn over een levering, start Dispute Management automatisch een workflow op om te kijken of een klant inderdaad gelijk heeft en of er moet worden gecrediteerd. “Alles wordt vastgelegd en automatisch opgevolgd”, aldus Peijnenburg. Alle communicatie met de klant is in één scherm beschikbaar zodat een medewerker zich snel kan inlezen. In vrije velden kun je ook nog aanvullende informatie kwijt, zoals welke benadering bij een bepaalde klant het beste werkt.”

Gefaseerde uitrol
AkzoNobel heeft ervoor gekozen om Receivables Management gefaseerd uit te rollen, te beginnen met het bedrijfsonderdeel Powder Coatings. . Deze ‘pilot business’ bedient volgens Horner met name grote klanten en is volgens de Project Manager dan ook een stuk overzichtelijker dan bijvoorbeeld de volledige businessunit Decorative Paints die een veel bredere klantenkring bedient en ook meer werknemers in dienst heeft die gebruik gaan maken van Receivables Management.

De eerste stap in de implementatie was het laten aansluiten van de lokale processen en procedures op de O2C-blueprint van AkzoNobel. “Iedereen heeft zich gecommitteerd aan de blueprint en zou daar ook compliant mee moeten zijn, maar dat is niet voldoende”, vertelt Horner. “Om ervoor te zorgen dat de software compliant is, hebben we Receivables Management op een aantal punten aangepast.”

Voor het doorvoeren van deze aanpassingen werd een Agile-methodiek toegepast waarbij gebruik werd gemaakt van Scrum-technieken. Het ‘kernelsysteem’ dat op die manier ontstond, werd in ‘sprints’ van vier weken opgeleverd. “Na iedere sprint demonstreerden we het resultaat aan een referentiegroep van kredietspecialisten uit de rest van de organisatie die ook de testen uitvoerde.”

Een volgende stap was het koppelen van Receivables Management – dat was geïnstalleerd op een aparte server – aan het ERP-systeem van Powder Coatings Americas en het uitvoeren van systeemintegratietesten en regressietesten. Deze laatste testen waren nodig om er zeker van te zijn dat Powder Coatings EMEA, dat in een latere fase de overstap maakt, geen hinder zou ondervinden van de migratie bij Powder Coatings Americas.

“Het mocht natuurlijk niet gebeuren dat na de ‘cutover’ de mogelijkheid om de kredietwaardigheid te controleren volledig zou worden afgesloten voor Polen”, zo geeft Horner als voorbeeld.

Go live
Na ‘Train-the-Trainer’-trajecten en gebruikersacceptatietesten was AkzoNobel Powder Coatings in Amerika eind oktober klaar voor de officiële ‘go live’.

 “De overstap ging heel soepel”, zo blikt Horner terug op deze pilot die samen met SAP werd uitgevoerd. “We hebben het maar over een beperkt aantal gebruikers, dus als het niet werkt hadden we het wel opgepikt. Het is nu zaak om goed in de gaten te houden hoe de resultaten die worden behaald met Receivables Management zich verhouden met de benchmark van de oorspronkelijke situatie en die resultaten ook te benchmarken tegen andere industrieën. Hoewel het uiteindelijk gaat het erom dat je je geld sneller binnenkrijgt, levert het innen van oninbare bedragen ook direct winst op.”

Na Powder Coatings in Amerika staan nu Powder Coatings vestigingen in andere landen op de planning om de overstap te maken naar Receivables Management. Daarna is het de beurt aan de Business Area Decorative Paints.

‘Als je oninbare bedragen toch kunt innen, levert dat direct winst op’ 

 “Dat is een veel grotere business met een wereldwijde aanwezigheid en honderdduizenden klanten. Een voordeel voor mijn team is dat Decorative Paints in Europa gebruikmaakt van een Shared Service Center waardoor iedereen die bij de migratie betrokken is zich op één plaats binnen Europa bevindt.”

Horner verwacht dat het zes maanden duurt voordat Decorative Paints volledig is overgezet op Receivables Management. Daarna is het de beurt aan de de Business Area Specialty Chemicals.

 “Het duurt waarschijnlijk nog tot de eerste helft van 2016 voordat alles is uitgerold. Receivables Management is dan ook een heel specifiek product waarbij je zeker de hulp nodig hebt van consultants die een dergelijke implementatie al meerdere keren hebben gedaan. Wij zijn dan ook blij dat we in zee zijn gegaan met SAP. De consultants van SAP kennen Receivables Management van binnen en van buiten.”