Tussen ‘in control’ en ‘in business’ zijn – het eeuwige dilemma

Van de financieel eindverantwoordelijke wordt meer verwacht dan uitmuntende boekhoudkwaliteiten. Sterker: wie zich op de stoel van de CFO hoofdzakelijk als uitmuntend boekhouder zal profileren, zal het waarschijnlijk niet lang volhouden op die stoel. De moderne CFO is financieel ter zake kundig – dat natuurlijk op de eerste plaats – maar wordt meer en meer afgerekend op de mate waarin hij waarde weet toe te voegen voor de onderneming. En daarvoor is kennis van de business van het bedrijf onontbeerlijk.

Terughoudend
Voor menige CFO brengt dat dilemma’s met zich mee. Want hoe bewaak je de balans tussen ‘in control’ zijn en ‘in business’ zijn? Hoe zorg je dat én het bedrijf financieel gezond en veerkrachtig is én dat de onderneming wordt opgestuwd in de vaart der volkeren? De vele CFO’s die voor dit jaarboek zijn geïnterviewd kregen dit dilemma voorgelegd. En waren het over één ding zeer eens: een CFO die níet in business is, past niet bij een hedendaagse, ambitieuze onderneming. Over de mate waarín de CFO in business moet zijn, lopen de meningen uiteen.

‘De CFO moet géén commerciële voortrekkersrol spelen’, zegt de financiële topman van uitgever Audax, Peter van Dongen. Voorwaarden creëren, piketpalen uitzetten: dat is de taak van de financiele man volgens hem. ‘Als CFO blijf je het financieel geweten.’ Geen van zijn collega’s betwist dat. Maar Peter Kersloot van retailgroep Coltex vind dat de financieel verantwoordelijke het bedrijf vooral moet stimuleren om kansen te benutten. ‘Gebaseerd op realistische grondslagen.’ Hij voegt er wel onmiddellijk aan toe dat de CFO desondanks terughoudend moet zijn. ‘Een erg ambitieuze CFO lijkt me niet wenselijk. Dat gaat ten koste van een gezonde financiële basis.’

Wikken en wegen
Hein Kruyt van De Ruiter Seeds geeft toe dat het voor de financiële man lastig is om een balans te vinden tussen ‘control’ en ‘business’. Wie te graag wil scoren, brengt de organisatie in gevaar. ‘Kerntaak’, aldus Kruyt, ‘van de CFO is waarde creëren uit de beschikbare assets en resources. Op dat gebied fungeer je als businesspartner voor je CEO en voor de divisiedirecteuren.’ Dat kan echter alleen als de organisatie ‘in control’ is, ‘maar dat is wat mij betreft een conditio sine qua non’.

Hoewel de markt schreeuwt om financiële experts met een business-visie, ziet Brian Mackie van drankdistributeur Maxxium Worldwide een trend die juist om control-vaardigheden vragen. ‘De ontwikkelingen van de afgelopen jaren leiden tot een meer control-gerichte benadering. Hoe groter de organisatie, hoe lastiger dat is. Tot een bepaald niveau kun je persoonlijk nog je stempel drukken. Maar vanaf een bepaalde omvang wordt dat steeds lastiger. Het team om je heen en de processen die je hanteert worden dan veel belangrijker.’ Mackie staat niet alleen met zijn mening dat de control-vaardigheden van de CFO nog steeds de boventoon moeten voeren.

Ron van Laar, financiële man van modeketen Oilily: ‘Wat mij betreft is een controlementaliteit een minimumvereiste voor een financiële man. Een goede CFO wikt en weegt. Is voorzichtig. Vraagt zich voortdurend af wat de waarde en kwaliteit is van Tussen ‘in control’ en ‘in business’ zijn de cijfers die hij uit alle delen van de organisatie en wereld krijgt.’

Daaraan voegt Van Laar onmiddellijk toe dat dit niet uitsluit dat de CFO niet ‘in business’ kan zijn. ‘Ik zelf voel me vooral een businessman. Kan dat ook zijn, omdat ik een team om me heen heb verzameld van financespecialisten. Of het nou gaat om de productstrategie, marketing, distributiebeleid: als CFO ben je challenger, outsider en conservatist tegelijk. Je vertaalt het gevoerde beleid in financiën, en vertaalt financiën in een te voeren beleid.’

Geen verhaal
Veel geïnterviewde CFO’s geven aan dat er wat hen betreft geen sprake is van een dilemma. Zo zegt Geurt Volkers, financieel directeur bij uitgeefconcern NDC Holding: ‘In mijn visie is het niet óf in control óf in business, het is een combinatie van beide. Als financieel manager of controller sta je met beide benen in de business en speel je de rol als financieel geweten.’ Om daar wel meteen aan toe te voegen: ‘Uitgangspunt daarbij is dat je in control blijft en het overzicht houdt.’ Meedenken met de business is volgens Volkers echter van essentieel belang: ‘Continuïteit staat immers ook bij de financieel manager hoog in het vaandel.’

Dat laatste zal Bert Bruggink, financiële topman van het imposante Rabobank-concern aanspreken: ‘Dat je als CFO “in control” bent, is een vanzelfsprekendheid. Een basisvoorwaarde. De moderne CFO móet echter een businessman zijn. Ik vind het zelfs cruciaal voor een CFO om je eigen business door en door te kennen. Als ik geen inzicht heb in – of visie heb op – de strategie op de langere termijn en de bijbehorende financiële vooruitzichten, heb ik geen verhaal te vertellen. Een moderne CFO móet aan de businesskant staan, geen twijfel mogelijk.’

Druk
Willem te Beest van Universiteit Twente antwoordt als volgt als hem het dilemma ‘in control’ of ‘in business’ wordt voorgelegd: ‘De belangrijkste eigenschap van een CFO is wat mij betreft dat hij of zij niet snel nerveus wordt.’ En dat is een uitdaging op zichzelf: ‘Ik denk dat het in een commercieel bedrijf wat lastiger is om strategisch in control te zijn. Daar moet op korte termijn gepresteerd worden, wat nogal een druk op de schouders van de CFO kan leggen.

‘ Hoe je je als CFO opstelt, is volgens Gaston van de Poel, van omroepfaciliteitenbedrijf
United Broadcast Facilities, afhankelijk van het type bedrijf, de omvang, de fase waarin het bedrijf zich bevindt en de marktomstandigheden. Hij weet wel wat hij zelf vooral is: ‘In mijn geval is het evident: ik ben een businessman. Voor de fase waarin UBF verkeert, in een van de meest dynamische markten op dit moment, móet de CFO in business zijn. En helemáál omdat we een duidelijke buy & build-strategie nastreven.’

Uitleggen
Een CFO moet allereerst aangeven wat een bedrijf wel en niet kan, aldus Rudi Mussche, de Belgische CFO van Holland Radio Group. ‘Zeker als het goed gaat bestaat natuurlijk altijd het gevaar teveel te willen. Er komen uit de markt telkens interessante leads naar boven, die soms heel verleidelijk zijn. Een CFO moet voortdurend kunnen doorrekenen wat de impact van iets op de balans is. Een klankbord zijn voor de CEO. Natuurlijk zijn er situaties denkbaar waarbij de verleiding kan optreden meer te willen doen dan eigenlijk kan, zeker als het je voor de wind gaat. Goede interne controlemechanismen zijn daarom belangrijk, zodat je je als bedrijf niet vergaloppeert.’ Hein Kruyt (De Ruiter Seeds) beaamt dat onmiddellijk: ‘Als ik vandaag iets doe dat afwijkt van de lijn van gisteren, heb ik meteen heel veel uit te leggen.’