Trends in cash- en werkkapitaalmanagement

Het belang van cashposities wordt onder andere ingegeven door druk vanuit aandeelhouders om cash te generen en de noodzaak om leningen af te betalen aan banken. Daarnaast heeft de veranderde economische situatie gezorgd voor een verhoogde complexiteit in het sturen van cash en werkkapitaal. Het komt dan ook niet als verrassing dat de meeste bedrijven in de afgelopen jaren projecten hebben geïnitieerd om cash vrij te maken uit de operatie. 

 

KPMG heeft kort geleden onderzoek gedaan naar trends in cash- en werkkapitaalmanagement. Het doel van dit onderzoek is om er zicht op te krijgen welke elementen juist in deze tijd de greep op cash en werkkapitaalbeslag beïnvloeden en welke mechanismen leidend zijn in de sturing van cash en werkkapitaal, zodat bedrijven hier adequaat op kunnen inspelen. Daarbij werd gekeken naar wat er is veranderd in het managen van cash en werkkapitaal, welke elementen werkkapitaalmanagement beïnvloeden en of een betere sturing mogelijk is. 

 

Uit het onderzoek onder grote bedrijven blijkt dat cashflows lastig te voorspellen blijven. Daarnaast is er ondanks recente Europese wetgeving weinig veranderd in het betaalgedrag ten opzichte van klanten en leveranciers. Tot slot kwam uit het onderzoek naar voren dat werkkapitaalrapportages zich snel ontwikkelen door het generen van echte stuurinformatie, maar in veel gevallen nog wel erg generiek zijn.

 

In lijn met de verwachting is het belang van cash (ten opzichte van resultaat) in de afgelopen drie jaar toegenomen. Ook is het accent steeds meer verschoven naar cashontwikkeling op de korte termijn. Een van de grootste uitdagingen voor organisaties is de integratie tussen een directe cashflow-forecast voor de korte termijn en een indirecte cash-forecast voor de lange termijn, waarbij cashflows worden afgeleid van een geprognosticeerde winst-en-verliesrekening en balans. 

 

Bij het voorspellen van omzet, ook wel de ‘top line’, en het ontwikkelen van werkkapitaalcomponenten is betrokkenheid vanuit de operatie van groot belang. Uit het onderzoek blijkt echter dat bedrijven bovengenoemde elementen moeilijk kunnen voorspellen. Bij minder dan de helft van de organisaties is sprake van brede betrokkenheid vanuit de operatie. Het maken van een financiële of cash-forecast blijft in de meeste organisaties een finance-feestje. 

Hoewel medewerkers uit de operatie het echte beeld hebben bij beslissingen en gebeurtenissen die de cashontwikkeling sterk beïnvloeden, worden zij in minder dan de helft van de gevallen bij de forecasts betrokken. Bovendien kan de cash-forecast worden ingezet om de organisatie cashbewust te maken, een kans die men in veel gevallen laat liggen. Het zijn niet de controllers, maar de inkopers, verkopers, supply chain managers, productiemanagers en projectmanagers die kunnen zorgen voor een verbetering van de cashflow-ontwikkeling.

 

De EU Late Payment Directive schrijft voor dat business-to-business betaaltermijnen niet langer mogen zijn dan 60 dagen, en die tussen bedrijven en de overheid niet langer dan 30 dagen. Het afspreken van langere betaaltermijnen is wettelijk toegestaan wanneer kan worden aangetoond dat dit voor geen van de partijen nadelig is. De wet is onderdeel van de Small Business Act (SBA) van de EU, een breed pakket maatregelen ter bevordering van ondernemerschap in Europa.

 

 

Opvallend is dat 71 procent van de ondernemingen hun betaalgedrag en het beleid aangaande betaaltermijnen ondanks deze richtlijn niet heeft aangepast. Dit geldt voor zowel nieuwe als bestaande klanten en leveranciers. Van de ondernemingen die hun beleid wel hebben aangepast, geeft slechts een zeer klein deel aan dat dit heeft geleid tot grote wijzigingen van de gehanteerde betaaltermijnen. Organisaties geven aan dat er langere termijnen worden afgesproken met als belangrijkste reden dat de markt de langere betaaltermijnen afdwingt. “Om een deal te winnen is het nodig om langere betaaltermijnen af te spreken.”

 

De conclusies uit het onderzoek roepen de vraag op of de EU-richtlijn, bedoeld om late betalingen bij commerciële transacties tegen te gaan en vooral kleinere ondernemers te beschermen, echt resultaat heeft gehad.

 

Om te kunnen sturen op cash en werkkapitaal zijn rapportages nodig die de gebruiker in staat stellen relevante informatie uit de gepresenteerde data te halen, zodat concrete acties kunnen worden ondernomen. Twee derde van de respondenten gaf aan dat er gebruik wordt gemaakt van transactiedata. Dat is een aanzienlijk groter aantal dan drie jaar geleden. 

 

Voorbeelden van data zijn facturen, contracten en orders. Het resultaat van deze ontwikkeling is dat de relevantie van rapportages toeneemt en de echte oorzaken van de werkkapitaalontwikkelingen inzichtelijk worden gemaakt, wat mogelijkheden biedt om gemotiveerde beslissingen te nemen. 

 

Door 59 procent van de bedrijven wordt aangegeven dat daar de mogelijkheid bestaat om te ‘down drillen’, dat wil zeggen dat ze kunnen inzoomen op de oorzaak van bepaalde werkkapitaalontwikkelingen. Een ander belangrijk element in werkkapitaalrapportages is dat gebruikers in staat worden gesteld deze aan te passen aan de specifieke behoeften van een divisie, bedrijfsonderdeel of afdeling. 

 

Toch biedt slechts 32 procent van de ondervraagde bedrijven deze mogelijkheid aan. Als de gebruiker de rapportages kan personaliseren, zal hij beter op werkkapitaal kunnen sturen, doordat de meest relevante informatie kan worden getoond. Samenvattend toont het onderzoek aan dat bedrijven zich door ontwikkelingen in cash en werkkapitaal de afgelopen jaren zijn gaan richten op de korte termijn, mede onder invloed van de economische omstandigheden. 

 

Forecasts hebben nog niet de benodigde betrokkenheid vanuit de operatie, zijn nog verre van accuraat en verschaffen te weinig inzicht om op afdelingsniveau te kunnen (bij)sturen. Wettelijke betaaltermijnen worden niet altijd nageleefd en de invloed van de EU Late Payment Directive lijkt beperkt. 

 

Bedrijven hebben de afgelopen drie jaar stappen gezet door onder andere betere rapportages te ontwikkelen. Deze lijn kan worden voortgezet door verdere personalisering van rapportages en door de aandacht voor cashbewustzijn in de organisatie verder uit te bouwen, bijvoorbeeld door de operatie te betrekken bij het opstellen van een directe cashflow-forecast. De vraag die ik u zou willen stellen is: zijn de medewerkers in uw organisatie voldoende cash aware?