Trends en evoluties in businesspartnering

Hierin zit een belangrijke verruiming van de rol die de financeorganisatie tot een volwaardig businesspartner maakt. In de voorbije jaren is de nadruk gelegd op kostenreductie van de finance-organisatie en het leveren van rapportages en analyses die de financiële prestaties van de organisatie verklaren. De finance-functie is geïndustrialiseerd en veelal (kosten)efficiënt gemaakt, bijvoorbeeld door de inzet van shared service centers of door outsourcing. Hiermee is een stevige verandering doorgevoerd die vooral invloed heeft gehad op de operationele activiteiten van de finance-organisatie. De ruimte die daarmee gecreëerd zou worden om waardetoevoegende activiteiten te ontplooien, is echter onvoldoende ontwikkeld om daadwerkelijk als businesspartner te opereren.

Operationele maturiteit en de ‘data-explosie’
Nu de uitvoering van de operationele activiteiten bij veel organisaties een redelijk goede maturiteit kent, heeft de finance-organisatie de kans om zich daadwerkelijk als businesspartner te profileren door de business te ondersteunen en uit te dagen in het nemen van besluiten die bijdragen aan het bedrijfsresultaat.

De waardepiramide (figuur 1) is inmiddels een bekende weergave van de rol van de finance-organisatie, maar de beloften daarvan zijn slechts ten dele ingelost. Tot op heden is de meeste tijd opgegaan aan de administratieve laag, ten koste van aandacht voor de tactische en strategische laag. Hierbij spelen gewenning en het gemak van standaardwerkzaamheden waarschijnlijk een rol; de finance-organisatie is het vaak niet gewend om zich in de tactische en strategische laag te begeven.

Een andere trend is de zogenaamde ‘data-explosie’. Die bestaat enerzijds uit de ruime beschikbaarheid van waardevolle data en anderzijds uit tools en systemen waarmee die data vertaald kunnen worden in relevante informatie. De ruim beschikbare data herbergen een schat aan informatie, mits ze goed gemanaged, begrepen en geanalyseerd worden in effectieve interactie met de business. Voor de finance-organisatie is het exploiteren van deze data een aantrekkelijke kans om waarde toe te voegen en de business te ondersteunen in de besluitvorming.

FIGUUR 1 = De businesspartner levert toegevoegde waarde aan de bovenzijde van de waardepiramide

Accent verleggen en continue competentieontwikkeling
De kernvraag is wat er nodig is om de ontwikkeling naar de rol van volwaardige businesspartner te realiseren. Een belangrijke hefboom is de functionele kant van de finance-organisatie. De aandacht dient van de operationele laag naar de tactische en strategische laag van de waardepiramide te worden verlegd. Het zwaartepunt zou moeten liggen op het uitvoeren van gedegen analyses en ondersteuning bieden aan, en interactie met de business.

Er zijn diverse technieken om meer relevant te worden in de samenwerking met de business, zoals driver based planning, rolling forecasting, zero based budgetting, scenarioanalyse en strategic gaming. Deze technieken stellen de finance-organisatie in de gelegenheid om de business te ondersteunen en samen vooruit te kijken en te sturen in plaats van voornamelijk de (financiële) prestaties te verklaren.
__________________________________________________________________________________

Volg de training de Controller als Businesspartner
Wilt u als controller doorgroeien? De beste controllers vervullen hun rol als inhoudelijk vakman, bekwaam adviseur, begeleider & coach. In deze training krijgt u inzicht in de stappen die nodig zijn om een onmisbare businesspartner te worden. Meld u hier aan.
__________________________________________________________________________________

In eerder High Performance Finance-onderzoek van Accenturewerd al aangetoond dat ‘finance masters’ in staat blijken meer tijd te besteden aan deze waardetoevoegende interactie met de business dan aan operationele activiteiten. Een tweede belangrijke hefboom is de organisatorische kant van de finance-functie. Dit betreft de manier waarop finance is georganiseerd, maar ook de manier waarop finance en business samenwerken.

De rol van businesspartner vraagt onder andere om specialistische kennis en expertise, bijvoorbeeld op het terrein van geavanceerde business-relevante planningsmethoden, tax, treasury en analytics. Expertises worden gebundeld in zogenaamde centers of excellence, die bestaan uit een pool van medewerkers die gezamenlijk de benodigde kennis en ervaring in huis hebben. Binnen het analytics center of excellence kan bijvoorbeeld gedacht worden aan scenarioanalyse en inzicht verwerven in industriespecifieke trends en de meest relevante indicatoren.

Voorbeelden zijn de traditionele finance-indicatoren, zoals gesegmenteerde DSO en DPO, en meer business-georiënteerde indicatoren, zoals gedetailleerde ARPU-analyses (telecom) en Trade Lane Profitability-analyses (logistiek). De finance-organisatie dient uiteraard de juiste inhoudelijke kennis in huis te hebben, maar tevens over competenties te beschikken op het gebied van facilitering en samenwerking. Deze soft skills zijn van groot belang voor effectieve samenwerking met de business; de kracht hiervan – en de zwakte – mag niet onderschat worden. De finance-organisatie dient in staat te zijn constructief en creatief ondersteuning te bieden aan de business. Daarom is continue competentieontwikkeling van essentieel belang in het groeipad naar businesspartnering.

Diverse invalshoeken en een ondernemende cultuur
Hoe kan de finance-organisatie het beste (her)ingericht worden om de ontwikkeling naar businesspartner te realiseren? Als startpunt geldt de finance-strategie, waarin de rol als businesspartner verankerd zou moeten zijn. Dit betekent dat ondersteuning aan de business bewust als doel wordt gesteld en dat dit blijkt uit diverse facetten van de finance-organisatie. Een concrete kapstok hierbij is het Finance Operating Model. Dit omvat onder meer het dienstenportfolio, de uitvoerende processen, de IT-ondersteuning en de competenties van de financemedewerkers.

####

Toelichting op het Finance Operating Model
De medewerkers vormen het hart van de finance-organisatie en dienen zowel over finance-kennis als kennis van de business te beschikken. De organisatie moet voldoende capaciteit hebben om data te analyseren in plaats van enkel te verzamelen en te verwerken. Daarnaast speelt de eerdergenoemde competentieontwikkeling een cruciale rol. De processen gaan verder dan de traditionele finance-processen. Logische toevoegingen aan het dienstenportfolio zijn analytics en geavanceerde planning en forecasting- technieken.

Tevens zouden processen in verregaande mate geautomatiseerd moeten zijn en zou het performance management-proces geworteld moeten zijn in de waardecreatie van de business. Ten aanzien van de locatie is het raadzaam de transactieverwerking in een kostenefficiënte organisatie uit te voeren, bijvoorbeeld in een shared service center of geoutsourced. Ook de waardetoevoegende activiteiten kunnen vanuit een centrale locatie plaatsvinden, zolang er duidelijke afspraken bestaan over rollen en verantwoordelijkheden en de besturing van de organisatie. De centers of excellence zijn regionaal verdeeld of alleen op het hoofdkantoor aanwezig.

FIGUUR 2 – Het Finance Operating Model geeft invulling aan de rol als businesspartner

 
Automatisering van processen vraagt om inzet van ITtoepassingen. Tevens wordt IT gebruikt voor data-analyse en zou de business eventueel diensten kunnen afnemen via selfservice-applicaties. Een belangrijke succesfactor is de betrouwbaarheid van (master)data. Deze factoren dragen bij aan het succes van de finance-organisatie, maar dezelfde finance-organisatie kan ook een rol spelen in het proces van (master)datamanagement.
__________________________________________________________________________________

Volg de training de Controller als Businesspartner
Wilt u als controller doorgroeien? De beste controllers vervullen hun rol als inhoudelijk vakman, bekwaam adviseur, begeleider & coach. In deze training krijgt u inzicht in de stappen die nodig zijn om een onmisbare businesspartner te worden. Meld u hier aan.
__________________________________________________________________________________

Duidelijke afspraken over servicemanagement en -besturing – en vervolgens het consequent monitoren en managen hiervan – leveren een grote bijdrage aan het ontstaan van vertrouwen en verwachtingen tussen finance en de business. Dit vraagt overigens wel om een wederzijds sterke discipline en begrip voor ogenschijnlijke bureaucratie, maar het creëert bovenal een duidelijke werkrelatie tussen beide partijen. De invulling van het Finance Operating Model dient gepaard te gaan met een cultuur van ondernemerschap. Het onderdeel businesspartnering van de finance-organisatie dient zich bewust te organiseren als leverancier van waarde voor de business, waarbij de servicegerichtheid in balans blijft met de eenvoud van organisatie en dienstverlening.

Kleine stappen en erkenning door de business
Maar wanneer is finance dan businesspartner? Dit is uiteraard niet van de ene op de andere dag het geval; het is een groeipad dat jaren kan duren. Gezien de benodigde lange adem is het van belang om een duidelijke gedeelde visie te ontwikkelen, waarbinnen concrete stappen worden gezet die progressie op korte termijn voor finance en business zichtbaar maken. De verandering van de harde kant – bijvoorbeeld de processen en de IT – zal minder tijd vragen, omdat die een functionele implementatie betreft.

De zachte kant – bijvoorbeeld de cultuurverandering en de ondernemersgeest – zal daarentegen wel veel tijd kosten. Met name de verandering in houding en gedrag van de finance-medewerkers vraagt een scherp plan ten aanzien van de benodigde competenties en de bijbehorende personeelsplannen. Door het aannemen van nieuwe medewerkers met een businesspartnerprofiel kunnen ook hier soms sneller stappen worden gezet. De business zal finance als volwaardige businesspartner gaan herkennen wanneer de business finance als natuurlijke partner ziet om business-opportunities en -uitdagingen aan te grijpen.

Finance dient waarde toe te voegen aan het besluitvormingsproces en de dienstverlening dient ervaren te worden als het ‘ontzorgen’ van de business. Als toetsing kan ervoor gekozen worden een periodieke prestatie- en klanttevredenheidsmeting te doen. Tevens is het raadzaam om op continue basis oren en ogen geopend te houden om signalen uit de business op te vangen. Hoe dan ook zal de finance-organisatie zelf het heft in handen moeten nemen om zich tot partner van de business te ontwikkelen.

Kees-Jan de Korver en Emile Rongen zijn werkzaam bij Accenture Finance & Enterprise Performance