Treasury expert Jean Gieskens: “Dynamisch werkkapitaalmanagement vereist procesgewijs kijken”

De focus op werkkapitaal
Sinds de kredietcrisis in 2008 in alle hevigheid losbarste zijn veel bedrijven zich gaan focussen op werkkapitaal om overleving op korte termijn zeker te stellen. Door het sombere economische klimaat is (her)financiering voor bedrijven daarnaast moeilijker geworden. Daarom staat ook dit onderwerp hoog op de agenda van bestuurders en financieel managers. “Geld is niet langer goedkoop”, aldus Jean Gieskens, bestuurslid van de Nederlandse Orde voor Rating Advisory & Analysis en als hoofddocent verbonden aan de leergangen van de Vereniging voor Credit Management. “Daarom is de focus op cash sinds het uitbreken van de crisis eigenlijk niet meer weggeweest.”

New School Finance
Cash is nog altijd King voor bedrijven, maar momenteel is geld schaarser dan ooit te voren. Hoe heeft het zo ver kunnen komen? Gieskens wijdt dit vooral aan de toepassing van new school finance methodes. Tegen deze ‘school’ heeft Gieskens dan ook een behoorlijke aversie.

“Waar het toe geleid heeft, hebben we de afgelopen jaren kunnen zien”, aldus de financieel analist. “Er zijn een aantal dingen op grote schaal gebeurd. Ten eerste hebben bedrijven het aandeel van het vreemd vermogen ten opzichte van het eigen vermogen verhoogd. Een andere – iets minder bekende – leverage methode is vreemd vermogen lang afruilen tegen vreemd vermogen kort. Dit laatste is op lange termijn immers goedkoper. Er komt echter ook een risico bij kijken dat stelselmatig is onderschat, namelijk dat vreemd vermogen kort op een gegeven moment niet meer verleend wordt. Dat is precies wat er de afgelopen jaren op grote schaal is gebeurd. Het geld is nu niet langer goedkoop. Tenminste niet als je wilt lenen.”

Gieskens waarschuwt zijn studenten dan ook consequent voor de risico’s van new school finance. “Voor je het überhaupt kunt overwegen, moet je eerst je old school finance en de administratieve organisatie (AO) op orde brengen. Draag bovendien zorg voor een positieve cashflow, een financial cushion en een adequaat beheer van de debiteuren- en crediteurenportefeuille. Pas als je dit gerealiseerd hebt, zou je de new school finance methodieken kunnen overwegen.”

Debiteurenpositie
Het grootste onderdeel van werkkapitaal bij de meeste commerciële bedrijven is de debiteurenpositie. “Bij dienstverlenende bedrijven is dat logisch, maar bij handel- of productiebedrijven zou dat ook voorraad kunnen zijn. Maar dat is niet zo”, stelt Gieskens. “Logistieke managers waren voor de crisis steeds verder gegaan met het ‘just in time’ en ‘lean & mean’ principes en aan de andere kant waren de credit- en financieel managers steeds meer aan het opschuiven richting new school finance, oftewel het opzetten van listige financieringsconstructies.”
______________________________________________________________________________
In 2 dagen alle aspecten van werkkapitaal optimalisatie
Wilt u de financiële structuur van uw organisatie verbeteren en daarmee een betere cash- concurrentiepositie bereiken? Volg dan de tweedaagse Masterclass Strategisch Werkkapitaal Management. Ontvang praktische tips, laat u inspireren door een business case en volg de interactieve management game. Meld u direct aan.
______________________________________________________________________________

“De omvang van de debiteurenportefeuilles was ondertussen gegroeid”, vervolgt Gieskens, “onder meer als gevolg van wanbetaling. Dat is onder meer zichtbaar in het aantal debiteurendagen dat jaarlijks wordt gerapporteerd door de kredietinformatiebureau`s en de grotere incassobedrijven. Deze instanties waarschuwden voor een verslechtering van het betalingsgedrag, maar in goede tijden wordt het belang van een gezonde debiteurenportefeuille licht onderschat. Omzet was alles wat telde. Toen de kredietcrisis zich aandiende was werkkapitaalbeheer opeens weer top of mind.”

Op de afdelingen creditmanagement werd volgens Gieskens aanvankelijk dan ook niet bezuinigd. “Inmiddels worden de externe creditmanagers weer de laan uitgestuurd, maar op de afdelingen zelf vallen de laatste jaren per saldo weinig ontslagen. Een andere trend is dat creditmanagers bij veel bedrijven steeds meer opschuiven richting werkkapitaalmanagers.”  

Verschillende blikvelden
Een probleem van werkkapitaalbesturing is dat verschillende disciplines er traditioneel heel anders tegenaan kijken. Gieskens: “Als de financiële man of vrouw het heeft over werkkapitaal, gaat het meestal over de balansposten voorraden, onderhanden werk, liquide middelen, debiteuren en crediteuren. Economen en logistiek managers praten over toeleveranciers, toeleverkanalen, afnemers, afnemerskanalen en afnemersmarkten.”

Verschillende bloedgroepen in een organisatie spreken een andere taal dus, maar er is meer. Gieskens: “Het werkkapitaal toont zich op de balans, maar wordt gedurende het jaar gevormd in de processen. Die processen – waar een logistiek manager de hele dag met zijn handen in zit – zijn niet zichtbaar op balans. Kortom, de financieel manager moet veel meer vanuit andere disciplines leren kijken, dus niet balansgewijs, maar procesgewijs.”

Banken en werkkapitaal
Banken hebben ook weer een geheel eigen perspectief op werkkapitaal. Veel financials spelen hier nog onvoldoende op in, vindt Gieskens. “Ze berekenen aan het einde van het boekjaar een set ratio’s op basis van de balans en winst- en verliesrekening. Die geven wel een beeld over het verloop van zaken het afgelopen jaar, maar het blijven verhoudingsgetallen die gebaseerd zijn op boekhoudkundige cijfers. De bankier is hier niet in geïnteresseerd. Die is alleen geïnteresseerd in de kwaliteit en daarmee het risico rond het geld. Je hebt daar wel debiteuren op de balans staan, maar gaan die ook betalen? Wanneer? En met welke kans gaat dat gebeuren?”

Bankiers kijken dan ook niet 1 op 1 naar de balans zoals het bedrijf die aanlevert, maar bouwen die eerst om. “Ze kijken daarbij sterk naar werkkapitaal”, aldus Gieskens. “Basel II onderkent 21 ratio’s waar een bedrijf mee beoordeeld wordt. 11 daarvan slaan terug op het werkkapitaal.”
______________________________________________________________________________
Realiseer een structureel betere werkkapitaal positie
Wilt u de financiële structuur van uw organisatie verbeteren en daarmee een betere cash- concurrentiepositie bereiken? Volg dan de vijfdaagse Masterclass Strategisch Werkkapitaal Management. Zorg ervoor dat u de juiste beslissingen over uw werkkapitaalfinanciering neemt.
Meld u hier aan.
______________________________________________________________________________

Het ideale overzicht voor een bank dat een bedrijf periodiek kan aanleveren is het rolling forecast cashflow statement (RFCFS). “Dit overzicht geeft inzicht in de omvang en samenstelling van geprognosticeerde cashflows en is opgesplitst naar operationele, belasting-, financierings- en investeringscashflows. Dat is de perfecte methodiek om je verschillende soorten cashflows op korte en middellange termijn te voorspellen en het ideale model om maandelijks of ieder kwartaal aan je bank aan te leveren. Het model is tegenwoordig opgenomen in de betere financiële software.”

Dynamisch werkkapitaalbeheer
Het beoordelen van het werkkapitaal kan op twee manieren, via de statische of dynamische methode. De statische methode wordt gebruikt omdat lang niet altijd alle benodigde informatie voor handen is. “Als je beperkte informatie hebt, moet je roeien met de riemen die je hebt”, aldus Gieskens. “Zo gebruiken creditmanagers vaak de DSO (Days Sales Outstanding) om op werkkapitaal te sturen. Dat is een grote fout, want de DSO is immers een verhoudingsgetal in de vorm van een gewogen gemiddelde dat is opgebouwd uit boekhoudkundige gegevens. Welke manager wenst er nu te sturen op historische gemiddelden? Als je over meer informatie beschikt, kun je de dynamische methode toepassen. Daarbij neem je naast de informatie uit de boekhouding ook de informatie uit het RFCFS mee. Dan zit je in de processen en kun je pas echt gaan sturen. Wat doen de rentestanden? Wat zijn de risico’s van een debiteurenportefeuille? Wat zijn de waarschijnlijke cashflows die eruit komen?”  

Financial cushion
Wat veel bedrijven nog steeds onderschatten, merkt Gieskens, is het belang van een financial cushion, oftewel een financieel stootkussen dat weerstand moet bieden bij tegenslag. Deze onderschatting hangt samen met het new school finance gedachtegoed.

“New school finance ziet het financial cushion als idle money, oftewel geld dat niks opbrengt en geleidelijk aan zijn waarde verliest door inflatie. Het is vreselijk als dat hebt. Dat is dus de grootste flauwekul, want je hebt het hard nodig om risico’s op te vangen. New school finance zegt; je kunt ook op de creditzijde een buffer hebben, namelijk je ongebruikte kredietlimiet bij de bank. Ze vergeten daarbij dat banken dit op termijn kunnen terugdraaien, bij voorbeeld bij een aanvraag van een herfinanciering. Voor een financial cushion geldt dat niet. Cash is immers cash.”
 
Een financial cushion wordt doorgaans risicoarm belegd en kent daarmee lage rendementen.  Deze zijn echter veelal voldoende om de inflatie mee weg te tikken, maar wat er netto overblijft is gering. Toch is het noodzakelijk, vindt Gieskens, want je dekt er grote risico’s mee af. “De crisis van 2001 vormde voor veel bedrijven een waarschuwing die leidde tot de vorming van financiële buffers om bij economische tegenwind aan de lopende verplichtingen te kunnen voldoen. Een mooi streven. Echter, veel van die bedrijven hebben deze ambitie in de daarop volgende jaren laten varen… Je hebt discipline nodig om een cushion op te bouwen en die discipline ontbreekt vaak.”

Total Cost of Ownership (TCO)
Tot slot: om effectief op werkkapitaal te besturen is het kennen van de Total Cost of Ownership (TCO) van de debiteurenportefeuille essentieel. De TCO geeft inzicht in de kosten van het bezit van een debiteurenportefeuille, uitgedrukt in cashflows. Bij het berekenen van de TCO van een debiteurenportefeuille is de meest complexe factor de wanbetalingsfactor.

Gieskens: “Wat kost het jouw organisatie om een debiteurenportefeuille te hebben die lijdt aan wanbetaling? Er zijn verschillende vormen van wanbetaling. Mensen denken al snel aan ‘niet betalen’, maar je kunt ook ‘gedeeltelijk’ of ‘te laat’ betaald worden. Bij de berekening van je TCO moeten al die varianten vertaald worden in rente en geld. Het berekenen van de TCO is een toekomst georiënteerde, op cashflows gebaseerde methode. Dat is heel wat anders dan een DSO uitrekenen die gebaseerd is op boekhoudkundige grootheden uit het verleden. Het past daarmee perfect in de dynamische methode, de methode die bedrijven hard nodig hebben om op cashgebied succesvol door de huidige tijd te navigeren. Werkkapitaal wordt door het jaar heen gevormd in de processen. De financial kan dit zichtbaar maken en dat is hoog nodig in deze tijden van geldschaarste.”

Drs. Jean Gieskens AC CCM QT is sinds 1998 werkzaam als financial analyst en planner waarbij hij zich vooral toelegt op de verbinding tussen financiële en bestuurlijke processen. Hij is bestuurslid van de Nederlandse Orde voor Rating Advisory & Analysis (NORA) en is als hoofddocent verbonden aan de leergangen van de Vereniging voor Credit Management (VVCM). Daarnaast treedt hij regelmatig op als gastdocent voor diverse hogescholen en universiteiten.