Ton van Veen, CFO Jumbo: ‘Na 2 grote integratieprojecten eerst even intrillen’

 

“’Big Data’ speelt in toenemende mate een rol in het goed en winstgevend bedienen van de klant”, zegt CFO Ton van Veen in antwoord op een vraag van Boudewijn Beerkens (CFO SHV Holdings) over hoe Jumbo zijn Business Information-systeem heeft ingericht. “Met onze kassasystemen kunnen we heel goed het aankoopgedrag van onze klanten analyseren. Op basis van de uitkomsten daarvan kunnen we tests uitvoeren in pilot stores en kijken hoe de klant reageert op veranderingen in het assortiment of de prijsstelling van producten. Bij bewezen succes kunnen die veranderingen worden doorgevoerd in de overige winkels.” 

Dat Jumbo veel waarde hecht aan het monitoren en analyseren van data, blijkt wel uit het feit dat  het bedrijf hier een apart organisatie-onderdeel voor opzet:  ‘7-even’ (spreek uit: Seven – de naam is geïnspireerd op de 7 Zekerheden waarop de formule van Jumbo rust, variërend van ‘euro’s goedkoper’, via ‘service met een glimlach’ en ‘voor al uw boodschappen’ tot ‘vlot winkelen’ en ‘niet tevreden, geld terug’). Het doel is om de klant nog persoonlijker te bedienen. “In zeker zin gaan we dus terug naar de tijd waarin de kruidenier al zijn klanten nog persoonlijk kende. Alleen dan niet meer zoals vroeger omdat hij maar een beperkte klantenkring had, maar omdat hij de mogelijkheden die de digitalisering biedt ten volle benut. Big Data kan worden ingezet om het onpersoonlijke winkelen tegen te gaan en klanten meer op maat te bedienen door hem toegevoegde waarde te kunnen leveren. Uiteraard moet hierbij wel rekening worden gehouden met hun privacy. We waken ervoor om Big Data in te zetten op manieren die de klant niet wil. ‘Big Brother is watching you’ zal bij Jumbo niet snel voorkomen.” 

 

 

Ook op andere manieren laat de digitalisering zich gelden. “En het gaat allemaal veel sneller dan we een jaar of vijf geleden vermoedden”, zegt Ton van Veen. “Al wisten we natuurlijk al lang welke kant het zou opgaan. In de non-food was e-commerce al lang en breed aan de gang en we wisten dat het slechts een kwestie van tijd was tot ook de food-sector deze kant op zou bewegen.“ Alle processen binnen de winkels en tussen Jumbo en zijn afnemers zijn volledig geautomatiseerd. Binnen de winkels worden scangegevens die afkomstig zijn van kassasystemen niet alleen gebruikt voor de registratie van het aantal verkochte artikelen en de waarde, maar ook om nieuwe artikelen te bestellen en als input voor facturen, vrachtbrieven, leverschema’s, beladingsschema’s en handelsdocumenten. “In elk geval komt handmatig bestellen vanuit de winkels nauwelijks nog voor.” 

 

 

De verregaande automatisering van de primaire bedrijfsprocessen betekent dat de finance-afdeling zich veel meer kan richten op diensten met een hoge toegevoegde waarde, zegt Van Veen. “Aan de ene kant door meer managementinformatie te leveren om verdere groei te ondersteunen en aan de andere kant met informatie die nodig is om allerlei risico’s beter te beheersen.” 

 

Informatie om verdere groei te ondersteunen is meer dan welkom. Jumbo is onverminderd ambitieus. Op termijn wil Jumbo in allerlei kanalen actief zijn en zo het merk versterken. “We hebben fors geïnvesteerd in een sterk e-commerce platform en gaan later dit jaar live met de eerste pick-up points”, aldus Van Veen. Bovendien heeft Jumbo plannen om de formule van de zogeheten Foodmarkt in Breda ook elders te introduceren. “De Foodmarkt is een unieke combinatie van horeca en retail. Je kunt er onder het motto ‘make it, take it or eat it’ ingrediënten kopen, kant- en klaar maaltijden afhalen of gerechten ter plekke opeten. Dit blijkt een doorslaand succes.” En zo ziet Jumbo nog wel meer groeikansen.

 

 

Let wel: “We streven geen groei omwille van de groei na”, zegt Van Veen in antwoord op de vraag waar hij zijn bedrijf over vijf jaar ziet. “We hoeven niet per se de grootste retailer van Nederland te zijn, maar wel graag de beste. We zijn volledig gericht op de lange termijn: hoe kunnen we het bedrijf zo mooi mogelijk uitbouwen? Daarbij moet je voortdurend de balans zien te vinden tussen hard groeien en beheerst groeien. Voorlopig streven we ernaar de onbetwiste ‘nummer twee’ te zijn. Hiertoe richten we ons nu vooral op de volledige integratie van C1000 en Jumbo. Een proces dat zeker tot en met 2015 zal duren. Het nieuwe bedrijf, alle processen en systemen, moet daarna goed kunnen ‘intrillen’. Daarna zien we wel weer verder.” 

Ton van Veen (CFO Jumbo Supermarkten): “We integreren C1000 heel geleidelijk, winkel voor winkel en klant voor klant.”

De hoofdkantoren moeten worden samengevoegd, de hele supply chain gestroomlijnd, de automatiseringssystemen vervlochten. En de winkels moeten worden omgebouwd, zodat ze allemaal als Jumbo winkel herkenbaar zijn. Tot dusver is rond de helft van de overgenomen winkels omgebouwd, in een tempo van gemiddeld 2 tot 3 winkels per week. Een enorme operatie, aldus Van Veen. “Vergeet niet dat C1000 ongeveer even groot was als Jumbo, en dat we nog maar net klaar waren met de integratie van Super de Boer toen we C1000 overnamen.”

 

“We integreren heel geleidelijk, winkel voor winkel en klant voor klant. Het zou heel gevaarlijk zijn om in grote aantallen te denken en alle C1000-winkels even ‘om te katten’. Zo werkt dat niet: je moet elke klant weten te raken in de retail, en dat is hier extra moeilijk aangezien de C1000-formule sterk afwijkt van die van Jumbo. Waar Jumbo staat voor een permanent lage prijs, hoge service en een uitgebreid assortiment, is C1000 vooral gericht op veel tijdelijke acties. Zeker in het begin van het integratieproces was dat wel eens lastig voor klanten die met de C1000-formule vertrouwd waren. Maar in overleg met de lokale franchisenemers hebben we een aantal veranderingen kunnen doorvoeren, waardoor we de oude C1000 klanten veel beter weten te behouden en daarnaast veel nieuwe klanten aantrekken. Je moet als snelgroeiend bedrijf ‘agile’ zijn en op tijd willen veranderen. Je moet wel steeds een duidelijk doel voor ogen hebben, maar soepel durven zijn in de weg die je daarnaartoe aflegt.”  

 

Misschien wel het belangrijkste onderdeel van de integratie is dat alle nieuwverworven medewerkers de cultuur van Jumbo meekrijgen. “We zijn een familiebedrijf. En zoals zoveel familiebedrijven hebben we een sterke cultuur. De leden van de familie Van Eerd geven richting en inspiratie door hun passie: een bedrijf bouwen dat er is voor de klanten. Die bezieling is een belangrijk onderdeel van ons succes. Die is ook uniek en niet te kopiëren door anderen.” In drie woorden samengevat valt de cultuur van Jumbo te typeren als ‘Samen’ – ‘Ondernemen’ – ‘Winnen’, voegt Van Veen toe. ‘Samen’: we streven ernaar samen onze ambities waar te maken. Individueel succes is mooi, maar is toch ondergeschikt aan de collectieve prestatie. ‘Ondernemen’ wil zeggen dat we eerder denken in kansen en oplossingen dan in bedreigingen. ‘Winnen’ spreekt voor zich: we willen succes hebben. En als we eens verliezen, dan proberen we daarvan te leren – zoals we ook geleerd hebben van een aantal fouten die we hebben gemaakt toen we de eerste C1000-winkels ombouwden.”

Waarmee het gesprek als vanzelf komt op de risico’s die groei met zich meebrengt. “Naarmate je groter wordt, speelt risicomanagement een belangrijkere rol. We hebben nog steeds veel te winnen als bedrijf.Maar hoe groter we worden, hoe meer we ook te verliezen hebben. Denk aan hoe kwetsbaar onze reputatie is. We staan veel meer dan vroeger in de ‘spotlights’ van allerlei NGO’s. Je ziet dat bijvoorbeeld bij alle verwikkelingen en discussies rondom kip. Wij willen daar heel zorgvuldig mee omgaan – aan de ene kant rekening houden met onze maatschappelijke verantwoordelijkheden en aan de andere kant de klant die betaalbare kip wil goed blijven bedienen.” Om de risico’s zo goed mogelijk te beheersen heeft Jumbo een aparte risk management functie ingericht, waaronder internal audit ressorteert. Het Business Information systeem voorziet het management van stuurinformatie over de risico’s die Jumbo bedrijfsbreed loopt. “Allemaal zaken die er vijf jaar geleden nog niet waren.”

 

Uiteindelijk ressorteert het risk management onder de Finance afdeling. “We zijn enerzijds enabler van de business en anderzijds een luis in de pels, met aandacht voor risicobeheersing en control. In beide rollen hebben we de touwtjes stevig in handen. Dat moet ook wel, want Jumbo heeft zijn nek met de overnames van Super de Boer en C1000 ook wel uitgestoken. Vergeet niet dat we 550 miljoen euro hebben neergeteld voor Super de Boer en 900 miljoen voor C1000. En dat we een totale financieringsfaciliteit van 1,3 miljard hebben aangetrokken. Mede dankzij de doorverkoop van circa 130 winkels aan Ahold en Coop en een sterke operationele cashflow, zitten we inmiddels op een schuld van minder dan 600 miljoen, en ik denk dat die de komende tijd nog verder zal afnemen. We sturen zeer strak op goede financiële prestaties, met intensieve aandacht voor het cash management, werkkapitaalbeheer, voorraad- en crediteurenbeheer.’’

Een al te strak financieel beheer kan er makkelijk toe leiden dat een bedrijf in een ‘commodity trap’ valt, en dat het innovatie tegenwerkt door leveranciers het vel over de oren te halen. Van Veen onderkent het gevaar. “In Nederland zijn de prijzen van levensmiddelen enorm laag wanneer je dat vergelijkt met andere Europese landen. De grondstofprijzen zijn in de afgelopen jaren sterk gestegen, maar de prijzen van retailers en fabrikanten veel minder. Kortom: producent en retailer hebben de rekening betaald voor die prijsstijgingen. Je kunt ons niet kwalijk nemen dat we onder druk van de concurrentie proberen zo goed mogelijk in te kopen: inkoop is immers de lifeline van elke handelsonderneming. Tegelijkertijd willen we wel kwaliteitsproducten in onze winkels en willen we een verantwoorde productieketen. De oplossing? Ik zou zeggen: innovatie en waardecreatie in de hele keten. Door logistieke samenwerking bijvoorbeeld of door data over consumentengedrag uit te wisselen. Je kunt elkaar dus ook helpen en als ketenpartners tegemoet treden.”

De vraag van Ton van Veen voor Guido Dubbeld, CFO Eneco: ‘Hoe gaat u om met het spanningsveld tussen duurzame ambities en de commerciële eisen die worden gesteld aan een bedrijf dat sterk moet concurreren op prijs. Met andere woorden: hoe slaagt Eneco erin om prijsbewuste klanten zo ver te krijgen dat ze groene stroom en andere duurzame producten afnemen? 

 

Ontmoet Ton van Veen op CFO Day 

Interesse in hoe Jumbo munt slaat uit digitale transformatie? Ontmoet Ton van Veen tijdens de CFO Day op 5 juni.