Tom de Swaan, ABN Amro: Realisme leidt tot winstherstel

Tom de Swaan liet eind 2003, in interviews en in toelichtingen op persbijeenkomsten, weten veel vertrouwen te hebben in de toekomst van ABN AMRO. De basis voor het optimisme was de hoge winst in de laatste drie maanden van vorig jaar. Het bedrijfsresultaat kwam dankzij de kostenbesparingen en hogere baten op 6,2 miljard euro en daarmee voor het eerst in de geschiedenis van de bank boven de zes miljard euro.

In vergelijking met 2003 was de nettowinst 31,1 procent hoger. Goed nieuws dus, en de hand van De Swaan was er misschien niet direct in te herkennen, maar zijn invloed is wel degelijk groot geweest. De Swaan staat te boek als een financieel specialist die op een strategische wijze in staat is mee te denken over kostenbesparingen. Om die vervolgens ook uit te voeren, en uit te laten voeren.

Ambities
De daling van de voorzieningen was over 2003 groot, ze gingen met 24,8 procent omlaag. En mede daardoor ging het zogeheten efficiency ratio omhoog tot 67 procent. Allemaal het gevolg van kostenbesparingen onder supervisie van De Swaan. Ruim een jaar geleden begon de inmiddels 57-jarige econoom De Swaan, die in januari 1999 lid van de raad van bestuur en financieel directeur van ABN AMRO werd, met een ingrijpend kostenbesparingsprogramma. Dat programma is opgezet met een realistisch oog voor wat kan en wat niet kan. Zo is De Swaan dan wel.

Maar hij zoekt zeker de grenzen op. Hij is er volgens insiders niet het type naar dat het de mensen al te gemakkelijk wil maken. De sterke competitie op de wereldmarkt verschaft de bank nu eenmaal niet de ruimte om eens rustig werk te maken van mogelijke kostenbesparingen. Zijn die mogelijkheden zichtbaar, dan zullen ze direct moeten worden benut. Kosten kunnen en moeten volgens De Swaan immer strak gemanaged worden.

De CFO deelt de torenhoge ambities van de primus inter pares in de raad van bestuur – Rijkman Groenink – om de bank te laten doorstoten naar de top van de zogenoemde peergroup van banken. Qua winstgevendheid moet ABN AMRO volgens De Swaan kunnen behoren tot de wereldwijde top vijf. Nu nog staan vooral Amerikaanse retailbanken in die ranglijst bovenaan.

Vast staat dat de financieel directeur een sterke invloed heeft gehad op de kostenbesparingen van het bankconcern, al was het alleen al omdat hij voorzitter is van het Resource Allocation and Performance Management Committee (RAPMC), dat de lijnen voor het snijden in de kosten uitzet en controleert. CEO Rijkman Groenink is lid van de RAP-MC, maar De Swaan is er de voorzitter van. Ook is De Swaan wereldwijd verantwoordelijk voor het ‘group risk management’, het ‘balansmanagement’ en zaken als ‘legal en compliance’, ‘Sarbanes Oxley’ en de regelingen van Tabaksblat.

Opstap
Het kostenniveau van ABN AMRO lag altijd erg hoog, omdat de financiële voorspoed, die het bedrijf jarenlang kende, niet noopte tot kostenbesparingen. In Nederland heeft ABN AMRO inmiddels bankshops (voor de eenvoudigere transacties) en advieskantoren (voor de transacties die meer advies behoeven) ingericht. Het aantal werknemers kon drastisch verminderd worden, waardoor sterk werd bespaard op de loonkosten. Door de lage rentestand hebben vooral ABN AMRO’s hypothecaire activiteiten en het zakenbankieren in de Verenigde Staten een positieve ontwikkeling doorgemaakt.

Middels herstructureringsmaatregelen, zoals bij asset management, heeft De Swaan er voorts voor gezorgd dat het kostenniveau werd verlaagd. De Swaan gaat ervanuit dat de resultaten over 2003 slechts een opstap zijn naar nog betere tijden. Ze zijn volgens hem een belangrijke stap op weg naar verwezenlijking van de langetermijndoelstellingen. Als het aan de CFO ligt, blijven het bedrijfsresultaat en de nettowinst verbeteren, zij het in een iets trager tempo dan vorig jaar.

Voldoende
ABN AMRO zit niet stil wat betreft de buitenlandse activiteiten. In Brazilië, waarvan de economie herstellende is, heeft de bank zich versterkt. En onlangs maakte De Swaan bekend dat ABN AMRO een oogje heeft op Azië. Omdat Azië nog een groeimarkt is, zou die markt voor ABN AMRO interessant kunnen zijn op de lange termijn.

De Swaan, die ruim zes jaar directeur Toezicht bij de Nederlandsche Bank is geweest, gaat bij de verwachte financiële verbeteringen in eerste instantie niet uit van kostenbesparingen, maar van ‘economic profit’. Twee jaar geleden heeft ABN AMRO een ‘economic-profit-model’ geïntroduceerd en zo wordt de business op dit moment gerund. ABN AMRO en De Swaan gaan uit van een focus op klanttevredenheid voor het creëren van aandeelhouderswaarde.

Jarenlang werd er wellicht te weinig aandacht geschonken aan de tevredenheid van de klanten, waardoor de financiële doelstellingen niet gehaald konden worden. Op operationeel gebied is er daarom – onder leiding van De Swaan – veel veranderd. De kern van de strategie van ABN AMRO, toename van aandeelhouderswaarde – koersstijging en groeiend dividend – is echter hetzelfde gebleven.

De kostenbesparingen, die niet alleen in Nederland maar door de bankorganisatie wereldwijd worden doorgevoerd, zijn belangrijk voor de financiële doelstellingen van ABN AMRO. Vandaar de in de raad van bestuur belangrijke positie voor De Swaan. Onrendabele activiteiten, zoals die met betrekking tot aandelen in Amerika, worden ook daadwerkelijk gestaakt of afgestoten. Waar in het verleden nog wel eens (te) lang werd doorgegaan met verlieslatende bedrijfsonderdelen.

De Swaan heeft in de eerste jaren van zijn loopbaan in de raad van bestuur vaker bij afstotingsprocessen gezeten dan bij overnames. De recente cijfers geven ABN AMRO en daarmee De Swaan een voldoende. Alle drie de strategische businessunits van de grootste bank van Nederland boekten een beter resultaat. Met name bij de businessunit Wholesale Clients zijn de vaste kosten procentueel gezien het sterkst naar beneden gegaan.

De turn around bij Wholesale Clients, waar vanuit een zwakke basis verbetering is aangebracht, komt volgens de bank overigens vooral op naam van chief operating officer Hugh Scott-Barrett. Over het vierde kwartaal van 2003 werd de hoogste kwartaalwinst uit de geschiedenis van de bank geboekt, te weten 857 miljoen euro. De Swaan en ABN AMRO kunnen tevreden zijn.

CV T. (Tom) de Swaan Geboren 4 maart 1946 CFO van ABN AMRO januari 1999 Opleiding Master Economics (UvA)

De analist over Tom de Swaan: ‘Goede performance dankzij De Swaan’

‘Het gaat heel goed met ABN AMRO, ook in vergelijking met andere banken’, zegt Henk van Tulden. ‘Mijn indruk is dat De Swaan de kosten goed onder controle heeft. Hij is de financiële man die vooral de financiële organisatie bewaakt en toeziet op de beperkingen van de kosten, passend bij de rol van een CFO. Ideeën voor uitbreidingen worden eerder door een CEO geïnitieerd, hoewel in het besluitvormingsproces de CFO natuurlijk een belangrijke rol speelt.’

Volgens Van Tulden is de verbeterde performance van ABN AMRO, met name op het gebied van kostenbesparingen, zeker mede toe te dichten aan De Swaan. De financieel directeur van ABN AMRO maakt op hem een ‘degelijke indruk’. ‘Hij heeft veel ervaring, waaronder zijn werk bij de Nederlandsche Bank. Hij weet absoluut waar hij het over heeft.’

Geluk
ABN AMRO doet het in de Verenigde Staten erg goed. ‘De dalende rente is in Amerika voor alle banken positief geweest voor de hypotheekactiviteiten en de obligatiehandel. Ze maken daar waar wat de leiding, waaronder De Swaan, verwacht. Daar heeft De Swaan misschien ook wel een beetje geluk mee, maar het organisatieproces, de rapportagelijn en de interne controle zijn natuurlijk wel zijn verantwoordelijkheid, zoals het ook zijn verantwoording is om de processen en mensen in te zetten en te sturen. Dit gaat in overleg met de directeuren van de verschillende eenheden. De herstructureringsmaatregelen bij de zakenbank hebben een belangrijke bijdrage geleverd aan de resultaatverbetering.’

Eind 2000 begon ABN AMRO met een nieuwe strategie voor het zakenbankieren. Dat plan moest gaandeweg echter bijgesteld worden. ‘Je zou kunnen zeggen dat het een teken van zwakte is, maar het tijdig erkennen dat de strategie niet de juiste was, kan ook gezien worden als teken van kracht. Ze moesten meer op retailbankieren inzetten.’ Kostenbesparingen en het sluiten van onrendabele activiteiten, zoals de aandeelactiviteiten in de VS, zijn volgens Van Tulden belangrijk geweest om de huidige stabiele financiële situatie te bewerkstelligen.

‘De grote reorganisatie die ABN AMRO in Nederland heeft doorgevoerd was noodzakelijk. Het ging jarenlang financieel te goed, waardoor de noodzaak tot kostenbesparing onvoldoende gevoeld werd. Het kostenniveau lag in vergelijking met andere banken vrij hoog, maar ze hebben heel lang gewacht met het invoeren van kostenbesparingen. De bankshops en advieskantoren – en daarmee gepaard gaand het reduceren van het aantal werknemers – waren absoluut nodig.’

De klanttevredenheid heeft soms geleden onder het reorganisatieproces, maar zal uiteindelijk moeten toenemen. Dit is een belangrijke doelstelling van ABN AMRO geworden. ‘En daarvoor moest De Swaan, in samenwerking met de directie van de businessunit in Nederland, op operationeel niveau een hoop veranderen.’ De financiële doelstelling van De Swaan – over de periode 2001-2004 qua gecreëerde aandeelhouderswaarde tot de wereldwijde top vijf van de peergroup behoren – is volgens Van Tulden vooral vanwege de slechte start in 2001, waardoor ABN AMRO zijn strategie moest bijstellen, niet haalbaar.

‘Dat doel is niet te realiseren in de resterende periode tot eind 2004. Vooral enkele Amerikaanse retailbanken doen het erg goed. Zij staan aan de top.’ Van Tulden meent dat het ‘bijna onmogelijk’ is om hen in te halen. ‘De peergroup is niet helemaal de juiste, maar het is wel goed om je te vergelijken met die bedrijven in de VS.’ Pas als de wereldeconomie aantrekt, heeft de CFO volgens Van Tulden ‘gegronde redenen om aan te nemen dat het resultaat verder verbetert.’

Analist: Henk van Tulden Van: Financiële Diensten Amsterdam (FDA)