‘Verandering gaat moeiteloos, maar moeiteloos veranderen is het moeilijkste wat er is’

“De meeste veranderprojecten mislukken, halen hun doelstellingen niet of lopen fors uit in tijd en kosten”, constateert organisatieadviseur, interimmanager en spreker Theo Kroese. In zijn nieuwe boek ‘Moeiteloos veranderen’ legt hij uit hoe het beter kan.

• Managers kunnen veranderingen niet afdwingen. Dat leidt alleen maar tot weerstand dat veranderingen juist belemmert.
• Door de focus op de verandering zelf te leggen, wordt de aandacht afgeleid van waar het werkelijk om gaat: de mensen en de manier waarop zij samenwerken.
• De gewenste verandering ontstaat vaak vanzelf; het is aan managers om hun mensen te coachen en inspireren en te zorgen voor de juiste randvoorwaarden.

Intrigerende titel, ‘Moeiteloos veranderen’. Of liever gezegd: een rebelse titel, zegt auteur Theo Kroese. “Een titel die bedoeld is om discussie uit te lokken.”

Kroese wil bedrijven laten inzien dat ze veel energie verspillen aan allerlei veranderprojecten. Hij waarschuwt ervoor dat veranderen nogal eens tot doel wordt verheven – ‘veranderen om het veranderen’: “Vaak hameren organisaties echter op de gewenste verandering en het doel dat men voor ogen heeft, zonder scherp te hebben welke acties tot de juiste verandering leiden.” Hij keert zich tegen de blauwdrukken uit allerlei managementboeken voor hoe je als leidinggevende het beste veranderingen kunt doorvoeren. “Een model of stappenplan is vaak nuttig, maar levert nooit de garantie dat jij je organisatie of team succesvol verandert”, schrijft hij. Want: “Verandering is niet te managen of af te dwingen, laat staan te controleren.” Met die ‘mythe’ wil hij ‘kort en krachtig afrekenen’.

Daarnaast wil hij met zijn boek (verander)managers inspireren om anders te kijken naar zichzelf en de rol die ze kunnen spelen in het veranderproces. En – als het even kan – ertoe bijdragen dat ze gaan inzien dat ze veranderingen niet kunnen forceren. Want juist de overtuiging van veel managers dat zij verandering kunnen afdwingen leidt tot fricties die verandering belemmeren.

Groter verandervermogen
Maar moeiteloos veranderen betekent niet dat je er als leidinggevende een ‘laissez faire’-houding op na houdt en de boel laat waaien. Integendeel: het is voor managers zoeken naar de ‘sweetspot’ waardoor mensen samen in beweging komen en elkaar te weten vinden, gedreven door een gedeelde ambitie. En dat is hard werken.

“Verandering ontstaat voortdurend door de acties die mensen in organisaties nemen. In die zin ontstaan veranderingen altijd moeiteloos. Alleen gaat het er natuurlijk om of een verandering de gewenste resultaten oplevert, en bijdraagt tot het verhogen van de verkoop, het verbeteren van de kwaliteit, het bevorderen van innovatie of een andere doelstelling. Meer in het algemeen: We willen een organisatie die haar verandervermogen optimaliseert. Dat betekent enerzijds een sterk innovatief vermogen: de kwaliteit om zelf vernieuwingen te realiseren in producten, diensten of werkwijze. Anderzijds betekent het een sterk reactief vermogen: de capaciteit om effectief te reageren op ontwikkelingen in de externe omgeving van de organisatie.”

Leidinggevenden oefenen direct invloed uit op dat ‘verandervermogen’: door hun manier van managen geven ze het optimaal de ruimte, of belemmeren het juist. Vaak, helaas, dat laatste, waardoor de gewenste veranderingen niet tot stand komen. Sterker nog: “De meeste veranderprojecten mislukken, halen hun doelstellingen niet of lopen fors uit in tijd en kosten”, schrijft Kroese. En dat komt doordat veranderprojecten zo vaak verkeerd worden gemanaged. Door de focus op de verandering zelf, wordt de aandacht afgeleid van waar het werkelijk om gaat: de mensen en de manier waarop zij samenwerken. Kroese gaat er in dit boek dieper op in.

Verspilde moeite
Hij begint met de constatering dat (verander)managers zich vaak dwingend opstellen. Met een doortimmerd plan, strakke targets, deadlines, kpi’s en andere ‘controls’. “Die zijn op zich allemaal heel zinvol. Maar de kwaliteit van elk verandertraject wordt uiteindelijk bepaald door de mensen en hun onderlinge relaties.”

Heel hard ‘drukken’ en ‘aan het gras trekken in de hoop dat het sneller gaat groeien’ werkt volgens hem alleen maar averechts. Het leidt tot weerstand onder medewerkers die de verandering belemmert, vertraagt of zelfs een verkeerde richting op duwt.

Weerstand die, vaak onbewust en onbedoeld, veroorzaakt wordt door de neiging van managers om verandering af te dwingen en te controleren. “Mensen voelen zich niet gezien als de nadruk zo sterk op controle ligt. Dit leidt tot allerlei misverstanden en onderling onbegrip en wantrouwen. In het boek laat ik, aan de hand van wetenschappelijk onderzoek, zien dat hierdoor juist de weerstand ontstaat die managers eigenlijk willen vermijden. Bijvoorbeeld door een gebrek aan focus of draagvlak onder de medewerkers. Ik denk dat negen van de tien veranderprojecten hierdoor onnodig averij oplopen.”

En ook de leidinggevenden zijn niet bepaald te benijden. Hun gedrag getuigt vaak van angst, stelt Kroes. “Angst die leidt tot overtrokken reacties en dwangmatig gedrag.” Waardoor ze de gewenste veranderingen alleen maar verder frustreren. Veelal verspilde moeite.

Mensen als individuen
Terwijl er toch echt een alternatief is, in de ogen van Kroese. Niet door veranderingen af te dwingen, maar eerder door ze te laten ontstaan. Voor de gewenste verandering geldt dan een aantal voorwaarden. Managers kunnen hun aandacht daarop richten, zodat de gewenste veranderingen ontstaan.

Het boek ‘Moeiteloos veranderen’ is doorspekt met voorbeelden die laten zien hoe de gewenste verandering ontstaat, juist wanneer deze voorwaarden in orde zijn. Dan gedragen managers zich niet directief, maar geven coachend leiding om de ontwikkeling van medewerkers te faciliteren. Door mensen niet te behandelen als productiefactoren – als een machine die harder gaat werken als je een knop indrukt – maar als individuen, met hun eigen waarden, wensen en behoeften. En door die individuen samen te brengen ontstaan teams die in balans zijn. Managers zijn niet degenen die voor de resultaten zorgen, maar zij helpen degenen die dat doen. Door hen te inspireren in plaats van ze in het keurslijf van een verandertraject te persen.

Daartoe moeten leidinggeven wel eerst zorgen voor vier ‘randvoorwaarden’, zegt Kroese desgevraagd. “In de eerste plaats moeten ze zorgen voor een omgeving waarin vertrouwen de boventoon voert. Dat is van cruciaal belang: vertrouwen is het smeermiddel en cement van de organisatie. Dat gaat in hang naar controle vaak als eerste overboord! In de tweede plaats moet elke medewerker een passende rol krijgen. Mensen moeten een rol kunnen vervullen waarin ze doen wat ze kunnen (talenten) en willen (ambitie) doen. Een rol die bovendien in lijn ligt met de verwachtingen die de organisatie van hen heeft. In de derde plaats zijn evenwichtige teams nodig: divers samengesteld maar in balans. Tot slot is duidelijkheid over doelen van belang: waarom worden bepaalde veranderingen doorgevoerd en wat moet ermee worden bereikt.”

En uiteraard moeten deze randvoorwaarden steeds weer worden aangepast aan veranderende omstandigheden. Geen enkele van deze randvoorwaarden is onbekend terrein voor de meeste managers, maar juist door onevenredige focus op verandering als zodanig, en de neiging om die af te dwingen, krijgen ze vaak niet de aandacht die ze nodig hebben.

Simpel is moeilijk
Al met al is het ‘zoeken’ voor managers naar de ‘sweetspot’ in hun teams of organisatie, zodat veranderingen zich moeiteloos – lees: zonder dwang, organisch, spontaan – kunnen voltrekken. “Johan Cruyff zei: ‘Voetbal is simpel. Maar simpel voetballen is het moeilijkste wat er is.’ Terecht, want om simpel te kunnen voetballen moeten teamleden goed op elkaar zijn ingespeeld en eindeloos oefenen. Bovendien gebeurt er in de wedstrijd van alles waarop het team moet reageren. Voor moeiteloos veranderen geldt iets vergelijkbaars: veranderen gaat moeiteloos, maar het moeilijkste wat er is, is moeiteloos veranderen. Misschien nog moeilijker dan simpel voetballen want in een organisatie zit je meteen in de prestatiemodus, er is nauwelijks onderscheid tussen een training en een wedstrijd.”

Het inzicht dat de beste verandering ontstaat in een organisatie waarin mensen samen in beweging komen, gedreven door een gemeenschappelijke ambitie leidt automatisch tot de vraag: wat betekent dit voor de rol van de manager? Kroese onderscheidt enerzijds ‘de mens als manager’: de traditionele opvatting dat managers er zijn om aan te sturen en te controleren. In zijn ogen is dat een onnatuurlijk fenomeen dat leidt tot onnatuurlijk gedrag met alle gevolgen van dien. Het boek biedt een alternatieve visie: ‘de manager als mens’. Het gaat dan om de sociale, menselijke omgang met medewerkers.

Kroese spreekt dan ook van management als een ‘sociale kunst’. Wat moet je hiervoor doen als managers? In de visie van Kroese is management ‘personal business’: er zijn net zoveel stijlen als managers. “Het gaat dus om een individuele invulling, die vanuit je eigen motivatie ontstaat”, zegt hij. Waar moet je dan beginnen, is een logische vervolgvraag. Kroese heeft hiervoor een praktische tip: “Stel jezelf eens de vraag: ‘Wie wil zijn in deze organisatie, of in deze probleemsituatie? En hoe kan ik helpen?’ Die vragen openen het bewustzijn dat jij als manager, in iedere situatie een keuze hebt om te reageren. Je gaat als het ware van je ‘automatische piloot’ af. En het stellen ervan leidt altijd tot verrassende antwoorden en bijzonder goede resultaten. Het leidt tot nieuwe inzichten en ander gedrag. Moeiteloos.”

Lees ook: De keuze die iedere manager heeft