Thessa Menssen, Havenbedrijf Rotterdam: ‘Ik wil met mensen resultaat halen’

Het kantoor van Menssen is ver buiten de haven gesitueerd, op de zestiende verdieping van een kantoorgebouw. De verbinding met de zee en de haven is er echter weldegelijk: van het uitzicht op de Rotterdamse Erasmusbrug ‘geniet ze nog dagelijks’, beneden kolkt de Maas. Direct naast de kantoortoren staat Hotel New York, het oude kantoor van de Holland- Amerika lijn. Regelmatig meren grote cruiseschepen af aan de voet van het gebouw. Een leven kan raar lopen.

Op haar achttiende besloot Menssen werktuigbouwkunde te studeren, nu behoort ze tot de vierkoppige directie van het Havenbedrijf Rotterdam en beslist mee over de veelbesproken Tweede Maasvlakte.

‘Na drie jaar werktuigbouwkunde wist ik al: dit is het niet. Ik kwam er achter dat ik samen met mensen resultaten wilde behalen, dat vond ik mooier dan een mooi ontwerp. Dus volgde ik aansluitend een studie Bedrijfskunde en kwam ik als stagiair bij Unilever terecht, in de financiële hoek.’

Kapitein
Vanaf dat moment ging met enige regelmaat de telefoon van Menssen, waarna iemand vroeg: wilt u bij ons komen werken? ‘Ik zei dan: leuk dat je belt, maar nee. Ik vond het echter interessant dat het Havenbedrijf Rotterdam een volledig andere sector actief was dan mijn toenmalige werkgever Unilever.

Daarnaast: mijn vader was kapitein op de grote vaart, dus als meisje kwam ik al in de haven. Dus toen het Havenbedrijf me belde, was ik enthousiast. Hoewel ik wel heb nagedacht over de reden van mijn enthousiasme: was ik niet aangetrokken tot de baan omdat ik daarmee mijn familie een plezier zou doen?

Toen ik voor mezelf realiseerde dat dat niet het geval was, heb ik de uitdaging aangenomen.’ Die uitdaging ís er. Het Havenbedrijf Rotterdam is in 2004 verzelfstandigd (het Rijk en de Gemeente Rotterdam zijn de aandeelhouders), wat grote consequenties heeft voor de hele organisatie – financieel niet het minst.

Daarnaast staat de Tweede Maasvlakte voor de deur, een gigantisch uitbreidingsproject voor het Havenbedrijf, in de ordergrootte van de Betuwelijn of de HSL-lijn. Het is nu aan Menssen om de financiële middelen daarvoor te organiseren. Had Menssen bij haar aantreden niet haar bedenkingen over de haalbaarheid van haar taken, in deze cruciale fase van de organisatie?

‘Eigenlijk niet. Je weet dat je het niet alleen hoeft te doen. Tijdens de sollicitatieprocedure merkte ik dat mensen altijd bereid zijn om bij te springen, je merkt dat mensen betrokken zijn en er een gevoel van gedeelde verantwoordelijkheid is voor wat de organisatie doet. Dat de mensen trots zijn.

Dat laatste valt hier echt op, dat trok mij ook aan: de enorme bedrijfstrots.’ Bij Unilever was ze die bedrijfstrots ook al tegengekomen (‘werknemers kijken in de keukenkastjes van kennissen waarbij ze op visite zijn, om te kijken of ze de juiste producten in huis hebben’), maar ook het maatschappelijke belang van de Rotterdamse haven speelde mee. ‘De haven is enorm belangrijk voor Rotterdam en voor Nederland.’ Tezamen met die uitdagingen was het Havenbedrijf simpelweg een offer that couldn’t be refused.

Whiteboard
Na haar aantreden bleek Menssen niet de persoon die op dag één met een whiteboard haar visie predikte. ‘Die manier van leiding geven is niet mijn stijl. Je moet eerst in een organisatie zitten voordat je weet wat er speelt. Het is volslagen onzin om vooraf met een soort lijstje aan de slag te gaan. Waar ik wel direct aan heb gewerkt: samenwerking. Dat is voor mij beslist het belangrijkste thema. Daar viel ook veel te verbeteren.

Deze organisatie is relatief hiërarchisch georganiseerd, dat is historisch zo gegroeid. Een gevaar van die verzuiling is dat ideeën niet bij elkaar komen. Maar om tot iets nieuws te komen, heb je juist die kruisbestuiving nodig. Bij financials is samenwerking ook echt cruciaal, zonder samenwerking is een financial beslist niet effectief.’ Naast de verzuiling was er nog een uitdaging waar Menssen voor staat: afrekenen met de ambtelijke cultuur.

‘Er zit natuurlijk nog steeds iets ambtelijks in deze organisatie, dat is logisch gezien onze achtergrond. Maar in een ambtelijke omgeving zijn mensen vooral geneigd om te verantwoorden wat ze gedaan hebben. Dat is dan heel belangrijk. In het bedrijfsleven is de tijd om terug te kijken er meestal helemaal niet. Als ik een vergelijk met Unilever maak, daar moesten we heel snel schakelen.

Bijsturen, sturen en resultaatgericht denken is daar belangrijker dan verantwoording afleggen. Dat is hier andersom. Natuurlijk ook omdat we niet in de sector van fast moving consumer goods zitten. We zijn vooral een investeringsbedrijf dat werkt aan de lange termijn.’ Samenwerking als hoofdthema, weer eens wat anders dan een cijfermatige doelstelling.

‘Natuurlijk komen de cijfers ook aan bod. Maar je ziet dat samenwerking een motiverend thema is, het neemt cijfermatige doelstellingen mee in de vooruitgang. Ik ben absoluut overtuigd van het feit dat we betere resultaten boeken door samen te werken.

Een voorbeeld: de doorlooptijd van onze kwartaalcijfers was voorheen 2,5 maand, nu is dat gehalveerd. En we gaan het opnieuw halveren. Dat krijg je alleen voor elkaar als mensen níet zeggen: dit zijn de kaders waarin ik werk, daarbuiten valt het buiten mijn verantwoordelijkheid. Je moet er samen voor gaan zitten.’

Kasstromen is ook een thema voor het Havenbedrijf. ‘We willen mensen bewust maken van kas. Voorraden zijn bij ons natuurlijk geen probleem, debiteuren en crediteuren wel. In algemene zin zou je kunnen zeggen dat je als privépersoon een investeringsbeslissing doet naar je banksaldo. Bij grote bedrijven is dat overzicht nog wel eens zoek. Daar wordt wel gekeken naar winst en verlies, maar te weinig naar het kasstromenoverzicht. Terwijl je niet failliet gaat aan winst- of verliesrekeningen, maar wel aan gebrek aan kas. Dit bewustzijn mag wat hoger bij het Havenbedrijf, maar dat gold overigens ook voor Unilever.’

Tachtig uur
Hoe groot de uitdagingen voor het komende jaar ook zijn, Menssen gelooft niet in werkweken van tachtig uur. ‘Wanneer je zulke weken draait, organiseer je niet goed. Ik ga graag voor goed resultaat, maar in de praktijk zijn er maar een paar dingen écht belangrijk. Die echt belangrijke zaken moet je compromisloos uitvoeren. Voor mij is zo’n thema het komende jaar: de financiering van de Tweede Maasvlakte. Minder belangrijke zaken komen op het tweede plan. Vraag bij jezelf af: moet dit gebeuren, kan iemand anders het doen? Mensen vinden het leuk om verantwoordelijkheden over te nemen, mits ze mandaat krijgen.’

Betere resultaten met medewerkers die beter tevreden zijn. ‘Onlangs deden we een medewerkerstevredenheidsonderzoek, waar ondermeer uitkwam dat medewerkers apetrots zijn op het Havenbedrijf. Maar ook dat de mensen ook willen dat we beter samenwerken. Het is héél prettig als zoiets benoemd wordt, het thema wordt dus al breed gedragen in de organisatie.’ Vooral als die twee afzonderlijke medewerkers ook nog eens totaal van elkaar verschillen.

‘Diversity is een groot goed in onze organisatie,ja. En dat laat ze ook zien, tot aan het management toe’, stelt Menssen. Het Havenbedrijf was expliciet op zoek naar een vrouw voor deze functie, daarom was de rol van financieel directeur een jaar vacant. ‘Het is natuurlijk makkelijker om te werken met mensen die allemaal hetzelfde denken. Dan heb je aan een half woord genoeg. Ik geloof niet dat je daarmee goede besluiten kunt maken. We willen een belangrijke beslissing op verschillende grondgedachtes stoelen. Een vrouw als financieel directeur is natuurlijk ook een statement: kijk, diversity is bij ons zo belangrijk dat het tot aan het management wordt doorgevoerd.’

Loep
Het Havenbedrijf is zó belangrijk voor de Nederlandse economie, dat het continu onder de maatschappelijke loep gehouden wordt. Dat is leuk bij goed nieuws, maar uiterst pijnlijk bij slecht nieuws. De RDM-affaire staat ons nog helder op het netvlies: toenmalig directeur Willem Scholten gaf onbevoegd in het geniep voor 183,5 miljoen euro aan garanties ten gunste van de RDM-bedrijven van Joep van den Nieuwenhuyzen.

In 2005 was nog 100 miljoen opeisbaar. Er lopen verschillende rechtszaken tussen banken enerzijds en de gemeente en het Havenbedrijf anderzijds. Menssen: ‘We zijn een publieke onderneming, dus gaan we extreem zorgvuldig om met governance-vraagstukken en besluitvorming. Hoewel we niet beursgenoteerd zijn, is de code Tabaksblat bij ons leidend. Of dat in tegenspraak is met de ambitie om af te rekenen met bureaucratie? Niet als je het slim aanpakt. Je kunt processen ook heel goed inrichten. Goed weten waar de risico’s liggen en processen goed in kaart brengen. Zorgvuldigheid is wat anders dan je steeds indekken. Niet alles doodknuppelen dus. Dan kan je niet werken.’

Checklist
• Zorg voor gevoel van bedrijfstrots
• Werk aan samenwerking
• Breng ideeën bij elkaar voor kruisbestuiving
• Maak mensen bewust van kas
• Heb aandacht voor kasstromenoverzicht
• Voer écht belangrijke zaken compromisloos door
• Geef medewerkers een eigen mandaat
• Zorg voor diversity

Persoonlijk
Naam: Thessa Menssen
Functie: Financieel directeur
Leeftijd: 39
Opleiding: Studeerde werktuigbouwkunde aan de TU in Eindhoven en slaagde cum laude voor de opleiding Master of Business Administration aan de TU in Enschede.
Carrière: Begon na haar afstuderen (1992) als financial bij Unilever.
Laatste functie aldaar: Finance Director Unilever Nederland Home and Personal Care.
Hobby: Werken – maar mijn gezin is het belangrijkste in het leven.