Thermometer voor de organisatie

De financiële indicatoren weerspiegelen weliswaar de symptomen van mogelijke verstoringen, maar leggen niet de oorzaken bloot. Een gedetailleerde analyse van de onderliggende bedrijfsprocessen is vereist om tot de werkelijke oorzaak van eventuele afwijkingen in prestaties door te dringen. Twee voorbeelden uit de praktijk:

1. Werkkapitaalbeheer Een van de manieren voor het genereren van meer ‘cash’ is een beter beheer van het werkkapitaal. Door goed beheer van het werkkapitaal gaat tevens het rendement op het geïnvesteerd vermogen omhoog. Als de werkkapitaalproductiviteit daarentegen te laag is, blijkt vaak dat er operationele oorzaken aan ten grondslag liggen. Het kan bijvoorbeeld zijn dat de logistiek niet efficiënt verloopt, dus dat er te veel voorraad nodig is om de omzet te behalen of dat er slordig wordt uitgeleverd aan klanten, waardoor zij een excuus hebben om traag te betalen. Deze zaken leiden uiteindelijk tot een lage werkkapitaalproductiviteit. Door per werkkapitaalcomponent de oorzaken van een te lage productiviteit te analyseren en daarbinnen per klant, per productcategorie, per leverancier en per regio doorsneden te maken, wordt een diepgaand inzicht in de operationele aspecten van het werkkapitaalbeheer verkregen.

2. Voorraadmanagement Conform IFRS (international financial reporting standards) worden in toenemende mate de activa van organisaties op onderdelenniveau geregistreerd. Dit betekent in de praktijk vele onderdelen gedetailleerd beschrijven en registreren. Een hele klus, maar als die administratie eenmaal is ingevoerd krijgt men zicht op de onderdelen die het eerst defect zullen gaan en kan daarop ingespeeld worden. Bijvoorbeeld door te bepalen wat het ideale onderhouds- en vervangingsmoment is. Bovendien wordt direct inzichtelijk welke onderdelen beslag leggen op het kapitaal.

Zicht op value drivers
Het uiteindelijke doel is om tot een gecombineerd totaaloverzicht van financiële en niet-financiële indicatoren (value drivers) te komen, aangezien deze onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Financieel succes van een organisatie is vaak het resultaat van een hoge klanttevredenheid die op haar beurt weer is gebaseerd op een uitstekend producten- of dienstenaanbod en een excellente dienstverlening. Het effectief (‘doen we de juiste dingen?’) en efficiënt (‘doen we de dingen juist?’) uitvoeren van kritieke bedrijfsprocessen binnen een organisatie is hierbij een absolute voorwaarde. De toegevoegde waarde wordt namelijk gecreëerd in de daadwerkelijke uitvoering van deze bedrijfsprocessen.

Optimalisatiemogelijkheden
Het daadwerkelijk kunnen realiseren van concrete optimalisatiemogelijkheden in termen van tijd, kosten en kwaliteit wordt voor veel organisaties beslissend om in een kennisintensieve omgeving te kunnen overleven. Strategische keuzes voor ‘cost leadership’ of ‘industry innovation’ vereisen de opbouw en het onderhoud van verschillende kerncompetenties en daarmee de inrichting en uitvoering van flexibele en gestroomlijnde bedrijfsprocessen.

Het is van belang dat de effectiviteit van deze processen continu en zo dicht mogelijk tegen de actuele uitvoering (near realtime) wordt gevolgd, zodat eventuele afwijkingen zo snel mogelijk kunnen worden gesignaleerd en corrigerende maatregelen kunnen worden genomen. Prestatiemanagementsystemen die strategische aspecten met procesgeoriënteerde aspecten kunnen combineren, kunnen deze controle gemakkelijker maken.

Gedragspatronen
Om een juist en volledig inzicht te verkrijgen in de dynamiek van een organisatie is het visualiseren en analyseren van prestaties en gedragspatronen noodzakelijk. Die laatste vindt men enerzijds terug in de processtructuur en het procesverloop, maar bijvoorbeeld ook in de interne communicatie en wijze van overdracht tussen medewerkers.

Steeds meer organisaties introduceren een matrixstructuur, met een nieuwe manier van samenwerken, waarin mensen veel meer dan vroeger dingen van anderen gedaan moeten krijgen; ook van medewerkers die niet aan hen rapporteren. Daarnaast is er tegenwoordig de mogelijkheid om document- en materiaalstromen te volgen door middel van RFID-tags (radio frequency identification) en op die manier inzicht te krijgen in prestaties en gedrag.

Bovendien dienen organisaties, in meer of mindere mate, te voldoen aan eisen ten aanzien van externe en interne regelgeving, voorschriften en bepalingen. Deze eisen ten aanzien van regelgeving vertonen een sterke samenhang met de uitvoering van operationele bedrijfsprocessen. Het integreren van beheersmaatregelen in deze processen en het controleren van de daadwerkelijke uitvoering ervan wordt dan ook steeds belangrijker.

Prestatiemanagementsysteem
Hoe kan een dergelijk procesgedreven prestatiemanagementsysteem ingericht worden? Het management van een organisatie is verantwoordelijk voor het vaststellen van de doelstellingen en de KPI’s (key performance indicators) die een succesvolle uitvoering van de strategie mogelijk moeten maken. De eerste stap is dan ook het in kaart brengen van de strategie, de doelstellingen en de KPI’s.

Een balanced-scorecardaanpak (BSCaanpak) binnen het prestatiemanagementsysteem is een handig hulpmiddel bij het visualiseren en analyseren van de strategie, de doelstellingen, de KPI’s en de onderlinge samenhang tussen de verschillende invalshoeken van de BSC.

Wanneer het managementteam een verhoging van de klanttevredenheid tot een belangrijke doelstelling verklaart, dan kan in de BSC de samenhang met het verwachte financiële resultaat en met de interne processen worden getoond, die moeten bijdragen aan de daadwerkelijke realisatie van de hogere klanttevredenheid.

Vervolgens kan door middel van een zogenaamd KPI allocatie diagram de doelstelling ‘customer loyalty’ worden gekoppeld aan de KPI’s die maatstaven zijn voor het bereiken van deze doelstelling, bijvoorbeeld de capaciteit om aan de gewenste levertijd van de klant te kunnen voldoen.

De belangrijkste doelstelling van een procesgedreven prestatiemanagementsysteem is het realiseren van een continue verbetercyclus voor de uitvoering van de kritieke bedrijfsprocessen. Om een effectieve en efficiënte uitvoering van deze processen te kunnen meten en analyseren, is het noodzakelijk dat de KPI’s worden gekoppeld aan de actuele uitvoering van deze processen. Binnen het ARIS Platform van IDS Scheer kan dit worden gerealiseerd door de KPI’s te koppelen aan de beschrijving van de kritieke bedrijfsprocessen in een zogenaamd event-driven process chain (EPC). Een EPC is een procesmodel dat wordt gebruikt om het procesverloop grafi sch weer te geven. Een EPC geeft een aaneenschakeling van gebeurtenissen en activiteiten weer. Het wordt opgebouwd aan de hand van zogenaamde ‘functions’ en ‘events’, waarbij functions de uit te voeren activiteiten beschrijven en events een wijziging in de (proces) status als gevolg van de transformatie of waardetoevoeging die in de activiteiten heeft plaatsgevonden.

Toepassing
Door nu meetpunten aan deze statuswijzigingen te koppelen wordt het mogelijk met behulp van de process- performancemanager (PPM) de procesdata te lezen die is opgeslagen in de onderliggende IT-systemen, bijvoorbeeld een CRM- of ERP-systeem. Een meetpunt is te vergelijken met een thermometer die op enkele kritische stappen in het proces wordt ingezet om procesgegevens uit te lezen. Deze meetpunten worden vervolgens weer gebruikt om een KPI te berekenen. De PPM biedt niet alleen inzicht in indicatoren maar ook in het actuele procesverloop zodat de oorzaken van verstoringen snel kunnen worden opgespoord.

De resultaten van de procesanalyse kunnen aanleiding geven om aanpassingen in de procesinrichting door te voeren of in bepaalde gevallen de gekozen strategie aan te passen, waardoor daadwerkelijk invulling kan worden gegeven aan continue procesverbeteringen en een cruciale bijdrage aan het succes van de organisatie kan worden geleverd.

WILFRED F. SMULDERS is senior consultant corporate-performancemanagement bij de Nederlandse vestiging van BPM-softwareleverancier IDS Scheer. E-mail: wilfred.smulders@ids-scheer.com.