Terug naar de basis

Het advies van de commissie-Maas lijkt mosterd na de maaltijd. Met één bank in overheidshanden en een aantal banken en verzekeraars die bij de overheid aanklopten voor steun, dringt de vraag zich op of banken niet te laat waren met het voeren van een prudent risicobeleid en pas in reactie op de kredietcrisis hun risicosystemen hebben aangepast. Dat laatste is volgens Peter Staal, hoofd Credit Risk Management bij ING, absoluut niet het geval.

Bij de Amerikaanse hypotheek-securities waren het toch ook de accountancyregels in combinatie met zeer lage prijzen door weglopende liquiditeit die er volgens ING uiteindelijk toe hebben geleid dat de bank stappen moest ondernemen om de risico’s verbonden aan de Amerikaanse Alt-A-hypotheken af te dekken. Volgens Staal hamerde de onlangs vertrokken bestuursvoorzitter Michel Tilmant van ING begin 2007, al vóór de kredietcrisis losbrak, sterk op accountability. “Onder zijn bestuur werd er een chief risk officer opgenomen in de raad van bestuur en kreeg riskmanagement een sterkere positie”, merkt Staal op.

“Er is de laatste jaren al veel veranderd in de positie van riskmanagement bij ING. We hebben een duidelijke rol in de organisatie gekregen. Riskmanagers kunnen niet langer genegeerd worden, ze beslissen mee en hebben met betrekking tot kredietvoorstellen zelfs een vetorecht. In kredietcommissies vervult de riskmanager de voorzittersfunctie. Dat werkt goed in de praktijk, we kunnen niet worden overruled”, aldus Staal.

“De machtsbasis is duidelijk veranderd. De lijnen zijn korter geworden. Twee tot drie jaar geleden duurden discussies over het wel of niet doorgaan van een transactie veel langer. Je had als riskmanager ook eerder conflicten met de business.” Een van de beslissingen die vroegtijdig onder druk van riskmanagement werden genomen, was volgens Staal het besluit om in 2007 al te stoppen met het groot financieren van leveraged finance met private equity. Dat was een markt die in die tijd nog sterk groeide.

“Riskmanagement in een opgaande markt is tweeslachtig, je hebt het gevoel dat je in een heel hard rijdende auto zit met je ene voet op het gaspedaal en je andere voet op de rem”, in zijn commentaar. Er is binnen ING niet alleen met het management, maar ook met de commissarissen volgens Staal veel gesproken over het onderwerp risk.

“Er is veel geïnvesteerd in de kennis van de commissarissen, zogenaamde knowledge-days. De uitvoering daarvan lag bij de general managers van riskafdelingen, maar ook andere afdelingen. Hierin hebben we de afgelopen jaren echt slagen gemaakt.” De aandacht voor riskmanagement van toezichthouders, analisten en financieel journalisten is de afgelopen periode enorm toegenomen. Dat heeft volgens Staal geleid tot een enorme toename van het aantal disclosures naar de markt vanuit de riskafdeling.

“Het gaat echt om een enorme hoeveelheid informatie die beschikbaar wordt gesteld. We vertellen heel veel aan de markt. Aan de ene kant is het goed, we laten zien dat we de informatie hebben en in control zijn. Maar aan de andere kant stel je je open voor vervolgvragen. Je moet constant blijven updaten. Riskmanagement was drie jaar geleden nog niet aanwezig bij de presentatie van de kwartaalcijfers.

Nu duurt een toelichting op de kwartaalcijfers heel erg lang en de meeste vragen zijn toegespitst op het gebied van risk. We maken nu een heel pakket met informatie over de totale exposures van ING in het algemeen en bepaalde assetclasses, bijvoorbeeld de Amerikaanse hypotheken, in het bijzonder, op basis van de data die we hebben binnen risk.”

KLANT CENTRAAL
Veel aandacht gaat uit naar de portefeuille met Amerikaanse Alt-Ahypotheken. Tot nu toe kon ING het pakket met een nominale waarde van 30 miljard euro grotendeels tegen aankoopwaarde in de boeken zetten. Door het ineenstorten van de Amerikaanse huizenmarkt kwamen de prijzen echter onder druk te staan.

“Onder het accountingregime moeten we de Alt-A-hypotheken nu tegen marktwaarde waarderen, dit leidt tot gevoeligheid in de herwaarderingsreserve. Deze marktwaarde is onder een zeer gestreste marktsituatie en ontbrekende liquiditeit in markten tot stand gekomen”, stelt Staal. De marktwaarde ligt 30 procent lager dan wat ING ervoor heeft betaald.

Hoewel er nog geen betaling van de rente en aflossing op de hypotheken is gemist en ING niet van plan is deze hypotheken te verkopen, moet er toch op worden afgeboekt. Dat leidde in Q4 bijvoorbeeld bij een beperkt verwacht verlies van 330 miljoen euro tot een forse negatieve herwaardering van 1,8 miljard euro, wat een enorme invloed op de kapitaalpositie heeft. De overheid schoot te hulp en stelde zich garant voor 80 procent van het risico op de Alt-A-hypotheken.

ING kwam volgens Staal in de Alt-Ahypotheken terecht door het grote succes van ING Direct in de VS. Als zogeheten Thrift ofwel spaarbank moet je onder Amerikaanse toezichtregels de helft van het spaargeld investeren in Amerikaanse hypotheken. “We wilden zelf hypotheken initiëren om de ingelegde spaargelden van ING Direct weg te zetten. Er kwam echter meer spaargeld binnen dan we aan hypotheken konden uitzetten. We hebben toen tijdelijk belegd in Fannie Mae en Freddie Mac, maar daar kregen we veel van, toen zijn we gaan diversifiëren.

We hebben dit geld toen onder meer in zogenoemde Residential Mortgage Backed Securities, Alt-A-hypotheken, geïnvesteerd. We hebben gesteld dat we alleen in het topje van deze RMBS’s wilden, de zogenaamde Triple-A tranches. Anders dan met hypotheken die we zelf verkopen, heb je met deze truststructuren geen direct contact, het gaat om grote hypotheekpools.” Niemand kon de enorme impact van de wereldwijde deleveraging, ofwel massale verkoop van beleggingen die de kredietcrisis tot gevolg had, voorspellen, maar de conclusie is volgens Staal duidelijk: “We moeten terug naar simpele producten die mensen kunnen begrijpen en nodig hebben. De klant moet weer centraal staan. Als je zelf hypotheken uitgeeft, kun je tot een oplossing proberen te komen wanneer mensen in financiële moeilijkheden komen. Als je in andermans papier investeert, ben je niet met de klant bezig. Als je van dat papier af moet, kun je niet onderhandelen. De liquiditeit, controle en de rust die je hebt als bank, bepalen het handelen.”

Het centraal stellen van de klant leidt tot een andere opstelling van de afdeling risicomanagement. “Het riskmanagement is zwaarder geworden. We zitten in managementteams en dat is een nieuw proces voor alle onderdelen. We zijn veel meer proactief bezig, niet pas vlak voor het sluiten van een transactie zeggen dat iets niet kan. Wij moeten aangeven wat kan voor de klant, maar ook voor onze interne mensen.” Hoewel de procedures en regels voor risicomanagement op orde moeten zijn, is het volgens Staal de beste vorm van risicobeheersing om het onderwerp tussen de oren van de businessaccountmanager krijgen. “Dat is de eerste lijn van defensie, hij praat met de klanten. Als die eerste lijn vervalt, moet je gaan repareren, maar het is beter om het te voorkomen. Ik ben er een voorstander van dat seniore posities in de frontoffice in de riskorganisatie hebben gewerkt of affiniteit met risk hebben en omgekeerd.”

In de discussies over hoe banken het vertrouwen van de markt weer kunnen terugwinnen, klinkt ook de roep om steviger reserves aan te leggen. Met betrekking tot voorzieningen zijn er bij de meeste banken, zo ook bij ING, vrijvallen uit reserves geweest bij de introductie van IFRS.

“Vroeger hadden banken reserves, onder andere de VAR, potjes voor door de economische cycli heen. ‘De suikerpotjes’, noemden we die, om procyclisch te handelen. Met de invoering van IFRS mocht dit niet meer en moesten de voorziening ‘on the cycle’ zijn.Dit resulteerde in 2005 bij de invoering van IFRS in een vrijval van bijna 1 miljard euro uit de voorzieningenpot. Spanje was het enige land dat deze regels niet accepteerde en banken toestond een extra buffer aan te leggen. Toezichthouders en andere belanghebbenden vragen zich nu af of er niet meer ‘thruthe- cycle’-buffers zouden moeten bestaan.”

Niet alleen de toezichthouder, maar ook de markt oefent invloed uit op de reserves van banken. “ING voerde in 2007 een inkoop van eigen aandelen ter waarde van 5 miljard euro uit om de aandeelhouders en analisten tevreden te stellen. Het besef in de markt onder beleggers en analisten in die tijd was heel sterk dat je de gelden terug moest sluizen naar de beleggers, indien je overtollig kapitaal niet in acquisities investeerde. Het besef in de markt is nu juist weer dat financiële instellingen overtollig kapitaal aan moeten houden, omdat er strengere eisen worden gesteld aan het eigen vermogen. Overigens is de stroppenpot in 2008 al weer gegroeid. In 2005-2006 is er ook veel geld vrijgevallen dat we terugverdienden op voorzieningen die in 2002 waren genomen en die niet altijd nodig bleken. Dit gaat altijd zo in cycli.”

De kritiek vanuit de markt is dat banken garanties van de overheid hebben gekregen om door te kunnen gaan met bankieren, maar dat ze maar mondjesmaat geld uitlenen. “Onze boodschap aan de klanten is dat we open zijn voor business op basis van marktconforme prijzen en condities. Voor een behoorlijke tijd in de toekomst kun je stellen dat het een kredietgevermarkt is. Bij gebrek aan liquiditeit zullen de voorwaarden die aan een lening worden gesteld, strenger worden. Het is echter niet zo dat we zijn gesloten.” De les die Staal zelf uit alle ontwikkelingen trekt, is dat liquiditeit in markten niet iets vanzelfsprekends is. “We moeten terug naar de basis en dichter bij de klant opereren. Het geeft de bank ook een kans om zich nog meer als businesspartner op te stellen.”