Talentontwikkeling: “Laat je als aanstormend finance talent niet als klopgeit gebruiken”

Lees ook: Albert Allmers, FinanceFactor: “2017 is hét jaar voor een carrièremove”

Talentmanagement in Finance
Talentmanagement staat bij veel finance-afdelingen hoog op de agenda. Begrijpelijk, want de financiële functie moet in veel bedrijven worden omgevormd om toekomstbestendig te worden. Dat vraagt om een andere benadering van het werk en dus om andere competenties van werknemers om dat goed uit te voeren. Het ontwikkelen en aantrekken van talentvol personeel is een belangrijke schakel om die transitie mogelijk te maken. 

Volgens Han Kolff, Managing Director Group Control bij Randstad, begint goed talentmanagement van de financiële afdeling met het aanbrengen van een duidelijke structuur. “We hebben een model opgesteld waarbij we verschillende type functies binnen finance hebben onderscheiden. We hebben daarbij als eerste gekeken naar wat het takenpakket van zo’n financial is. Van de mensen die meer in de hoek van financial control zitten willen we dat ze zich op hun terrein specialiseren, dat ze lean kunnen werken en ingesteld zijn op het optimaliseren van processen. Vervolgens hebben we beschreven welk type gedrag en competenties daarbij hoort.”

De kracht zit hem erin om dit zo expliciet mogelijk te doen. “Ons World League Finance programma is erop gestoeld om heel expliciet te maken welke competenties nodig zijn om succesvol in finance te zijn. Het beschrijven van gedrag voelt vaag en moeilijk meetbaar, maar met het competency framework dat we in samenspraak met HR hebben opgesteld hebben we dat heel concreet gemaakt. Daarmee maken we het zowel inzichtelijk naar onszelf en naar de werknemers toe, en daar beoordelen we ook op.”

Ook Tom Bloemers, hoofd Finance Transformatie bij Philips, implementeert een nieuw operating model om een toekomstbestendige finance-afdeling in te richten. “Zo’n structuur is het framework waarbinnen je rollen kunt definiëren. We hebben job families die worden uitgesplitst in job profiles en daar zit een uitgebreide rol description achter. Het doel is dat je een duidelijke verwachting wil neerzetten van de werknemers qua inhoud van het werkgebied en een prestatienorm kunt neerleggen. Hier komen ook de recruitment criteria uit voort en een corporate grading systeem.”

Business ondersteuning
Op basis van het operating model kan bovendien worden bepaald welke rollen belangrijker worden binnen de nieuwe finance organisatie en waar er gaten moeten worden gevuld. “We hebben gekeken welke capabilities we nodig hebben en of daar een gap ligt. Op basis daarvan zijn 10 high priority areas gedefinieerd waarin we naar de toekomst toe in moeten investeren, zoals value creation. Als finance functie waren we erg gefocust op kostenbesparing, nu kijken we naar hoe finance de business beter kan ondersteunen”, licht Bloemers toe.

Met die omslag zijn veel bedrijven bezig, weet Albert Allmers. Als oprichter van FinanceFactor, een consultancy en executive search organisatie voor financials, komt hij bij veel organisaties binnen en helpt hij bij het bepalen van de strategie en het matchen van financieel talent binnen die (nieuwe) strategie. Want de juiste persoon op de juiste plek zetten kan wonderen doen, weet Allmers uit ervaring. “Een CFO benaderde me dat hij het niet meer aan de praat kreeg op zijn afdeling en daarom weg wilde. Toen heb ik dat team van 12 fte getest op waar hun drijfveren lagen en bleek dat de helft van de mensen niet op de juiste plek zat. Dat financial controllers op business control zaten, en omgekeerd. Dat zijn we gaan omzetten waarna het weer is gaan lopen en ook de CFO weer helemaal op zijn plek zat. Je bent zo sterk of zwak als je zwakste schakel in het team.”

Impact op business beslissingen
Dat het soms misgaat bij financiële afdelingen kan verschillende oorzaken hebben. En wanneer talent niet op de juiste plek zit zijn daar vaak zowel de werkgever als de werknemer verantwoordelijk voor. Ook de laatste moet zijn mond durven open trekken als het hem niet zint en niet in een afwachtende houding blijven zitten, adviseert Kolff desgevraagd. “Excel kan een deel van je werk zijn, maar je moet je als aanstormend talent ook niet als klopgeit laten gebruiken en durven te zeggen dat je daar niet voor bent opgeleid en ingehuurd. Als dat te lang de overhand heeft, werk je onder je niveau en moet je ook ruimte durven creëren om als financial beslissingen te ondersteunen.” Blijf niet wachten is het devies, maar onderneem zelf actie. “Doe wat wordt gevraagd maar doe extra dingen desnoods eerst in de avonduren. Als blijkt dat je impact hebt op de business beslissingen ziet men vanzelf in hoe relevant het is.”

Daar sluit Allmers zich bij aan. “Mijn stokpaardje is ‘permanente educatie’. De zelf lerende professional investeert daar continu in. Uiteindelijk ben je zelf verantwoordelijk voor de courantheid van je propositie als werknemer. Als er geen budget is om te studeren zul je in jezelf moeten investeren.”

Waar Bloemers bij Philips verder in wil investeren is het senior en mid level talent development proces. Met name wil Bloemers minder generiek, maar specifieker met talent aan de slag gaan. “Denk aan het coachen op individuele improvement points en het opzetten van een proactief leadership development programma waar we nu mee bezig zijn. Samen nieuwe skills en nieuwe kansen ontdekken en meer als een individuele talent broker optreden.”

Allmers ziet dat bedrijven die taak nog wel eens laten versloffen. “De strategische invulling van talentmanagement gaat verder dan het werven van talent en dat vervolgens zo lang mogelijk aan je zien te binden. Bedrijven moeten actief nadenken over pre-employment, je moet nu al met succession planning bezig zijn voor het talent dat je momenteel in huis hebt. Als je te lang stil blijft staan in een functie ben je als werknemer niet meer herplaatsbaar straks. Dus hoe goed iemand het ook doet, het is zowel in het belang van de werknemer als de werkgever om een persoonlijk ontwikkelplan te maken voor zo’n talent. Dat kan ook betekenen dat het in ieders belang is dat iemand de organisatie verlaat, ondanks dat hij steengoed is in zijn werk.”